走進遠昇科技(Advanced Digital Broadcast, ADB)位於新店的辦公室，感覺像是走進聯合國位於紐約的總部一樣。迎面而來的員工明顯來自不同的國家：波蘭、美國、台灣、菲律賓、法國、西班牙、加拿大。員工來自不同國家，同時也意味著各種不同的文化在辦公室裡相互激盪，可能引發創意，但更可能引起誤解。
ADB是設計高階數位機上盒(Set Top Box, STB)的全球知名廠商，在瑞士上市不到一年，就名列瑞士股市四百大企業之一，每股盈餘一．二七美元。研發實力是ADB不斷維持領先的秘訣，但在台灣，ADB如何管理宛如聯合國般的多國部隊，就成為人力資源部門處長張春梅的重大挑戰。
相較於很多公司透過獵人頭(Head Hunter)公司招募新人，台灣的ADB則傾向業內人士以及內部員工推薦。ADB面試的方式更是不厭其煩，平均面試一百個人，才會錄取二到三人，另外也要求在校成績必須是前幾名，才有可能被錄取。「在第一關的時候就仔細過濾人才，日後的管理就不需要花費太多力氣，」張春梅指出。
召募進傑出的各國人才之後，接下來的溝通問題才是張春梅要面對的一大挑戰。
開會意義各國不同
找出人人能懂的溝通基準點
光是開會這一件事，就讓張春梅大開眼界。因為同樣是開會，對不同國家的員工而言，開會模式完全不同。
張春梅分析各國開會的文化差異。例如：法國人在會議室中，只有敵友之分，沒有協商的習慣，跟法國人開會就像是重演諾曼地登陸；跟英國人開會則是氣氛輕鬆，她提到有一次跟英國人一起開會，原本預期英國人的開會模式應該非常嚴肅，沒想到才剛坐下來，英國長官先以笑話開始會議，在不同議題之間，還不斷說笑暖場，讓張春梅十分錯愕；波蘭人以不茍言笑、在別人說話時打岔以及追根究底聞名，剛開始張春梅以為波蘭人較具攻擊性，後來習慣波蘭人開會的模式之後，才發現對方並沒有任何敵意，不過想弄清楚原委而已。
台灣人則是在會議室外進行協商以及真正的決定，會議中很少發表自己的意見。有一次，一群台灣員工與美國主管開會，沉默的台灣員工讓美國主管差點跳腳，這也讓張春梅嚇了一大跳；看到西班牙人開會的情景，張春梅更是十分驚愕，因為西班牙人根本沒有「開會」的概念，只有「派對」這回事，滿桌的食物還讓她以為走錯地方。不同國家的開會文化，完全不同。當公司團隊宛如八國聯軍時，光是溝通協調，就得花不少力氣。
張春梅為了避免員工因為文化差異引發誤會，也為了增進各國員工在會議的溝通效果，張春梅配合全球ADB的政策，使出一連串的絕招。
全球員工聚一堂
多見面．多互動．多瞭解
「認識愈多，誤解愈少，」張春梅這樣認為。為了增進各國員工對於不同國家文化的了解。ADB去年耗資一百三十萬美元召集全球兩百多名員工，進行十天的教育訓練以及旅遊，就是為了增加不同國家之間的文化交流，避免誤解。
ADB在員工旅遊時，都會舉辦園遊會。每個國家的員工必須設置介紹自己國家文化的攤位，並表演屬於自己國家特色的節目。例如：義大利員工會在攤位上擺出名牌領帶，介紹自己國家的服飾；波蘭員工表演波蘭民族舞蹈；ADB台灣總經理還曾經在大會上演出京劇，扮演孫悟空。其他台灣員工則表演踩高蹺等高難度民俗技藝。
除了讓員工了解彼此國家的文化之外，張春梅指出，增加實際見面的機會，也能達到見面三分情的效果，奠定未來使用電子郵件以及視訊會議的溝通基礎，萬一真有誤會發生，才不會因為不熟悉對方，當場撕破臉。一般外商公司僅有高階主管才能經常出國與其他國家辦公室成員交流，不過ADB卻讓一般員工也能享有經常出國交流的機會。
張春梅更積極促進不同國家的員工面對面地交流，台灣ADB每年花在差旅費的支出高達五百萬元，張春梅卻認為，只要能增加員工之間的互信基礎，雖然差旅經費高昂，卻仍然相當值得。
善盡地主之誼
用溫暖照顧化解適應問題
公司人員幾乎都是由業界精英組成，其他公司想要挖角的動作卻從未困擾過張春梅。她指出，讓優秀員工員工沒有後顧之憂，才能留得住員工的心。
因此對於初來乍到的外國員工，張春梅會營造一個家的感覺。除了為外國員工介紹台灣的環境以及生活機能，也介紹台灣的節慶活動。在假日時間，更舉行外國員工的家庭聯誼活動，不讓外國員工在台灣感到孤單。
在(創意新貴)一書中，作者理查．佛羅里達指出，多元文化的環境是培育創意的最佳土壤。ADB成功管理七國員工的模式，最後也為ADB帶來技術的創新以及競爭的優勢。
張春梅 1952年出生，畢業於銘傳三專會計統計科。1976年至1998年在台灣通用儀器（General Instruments, GI）擔任經理。1998年被延攬至遠昇科技（Advanced Digital Broadcast, ADB）擔任人力資源處處長。
