[詹佳俊]小市場如荷蘭都能孕育出飛利浦，台灣為何不行？|數位時代 BusinessNext

最近常常碰到或聽到臺灣人說臺灣市場太小，所以無法產生國際品牌，也很難產生跨國際的電商公司。臺灣有沒有辦法產生國際品牌，我想可能的原因應該很多，但「國內市場太小」，應該不會是一個藉口，否則比臺灣市場還小的荷蘭就不會有像飛利浦這樣的國際品牌公司出現了!

圖說明
照片來源：David Evers

飛利浦的初期發展是由複製，大量生產然後投資研發，才逐漸轉型成為跨領域的國際品牌。公司創立初期的發展其實跟台灣很多以生產導向的企業的發展過程很類似，或許可以值得很多臺灣參考。

以生產燈泡起家的荷蘭皇家飛利浦電子公司(Philips)，成立已經超過一百年，與美國的通用電氣（GE)、德國的西門子（Siemens）、日本的東芝（Toshiba）並列為全球四大電子集團。飛利浦的三大競爭者都有龐大的國內市場支撐，唯有飛利浦的國內市場最小，人口數比台灣還少不到兩千萬，僅有區區ㄧ千六百多萬人口。

不要小看燈泡這現在看起來不起眼的玩意兒，在1891年飛利浦公司剛成立時，家用電力都還不是很普及的年代，19世紀燈泡的出現對市場的影響力應該不小於20世紀出現的個人電腦。

##老二哲學 – 快速複製，低價搶市

雖然台灣的Acer很早就提出「老二哲學」的概念，透過快速複製老大的產品與策略，節省市場調查與產品研發費用，利用較低成本優勢快速搶食市場。但其實更早在ㄧ百年前的荷蘭飛利浦，公司發展的前二十年也是採用類似的老二哲學，快速搶佔市場。

相對於燈泡市場三巨頭(美國的通用電氣、德國的AEG與西門子)，公司規模相對小的飛利浦認為與其自己花大錢做產品開發，還不如讓那些有錢的大公司先去做昂貴的研發，飛利浦只要能快速複製就好。而且因為沒有產品研發費用，只有複製成本，產品的生產成本可以壓低，當然也可以利用比較低的價格來銷售，在那個智慧財產權觀念還不十分普及的年代，飛利浦的「老二哲學」確實讓三個老大燈泡公司頭疼不已。當老二已經逐漸威脅到老大時，放任飛利浦成長多年的三個老大燈泡公司，就開始對這個老二出手制裁。

雖然飛利浦後來因為取得美國通用電氣的專利授權(透過授權培養競爭對手，通用可避免美國市場獨佔的反托拉斯調查)而逃過老大們的追殺，但也讓飛利浦思考調整「老二哲學」的策略。

##建立實驗室 – 自主研發，成為老大

經過上述的三大廠專利訴訟，也讓飛利浦意識到專利將對公司產生重大的影響，因此決定透過公司上市取得鉅額市場資金來建立ㄧ個大型的自主研發實驗室計劃，這也就是荷蘭著名的 NatLab - 飛利浦物理實驗室。

這個實驗室除了開發並取得螢光燈(或稱日光燈)的專利與技術，成為日光燈的市場老大，貢獻飛利浦照明超過七成的營業額，也擴展相關技術到X-ray雷射光產業，奠定了飛利浦醫療事業發展的基礎。除此之外，NatLab也發明了電晶體、開發無線電收音機、彩色電視機、電動刮鬍刀，音樂光碟片等先進技術。
可以說飛利浦是在有了NatLab之後，才真正轉型由「燈泡產業的老二」變成一個專注產品研發與品牌創新的跨領域電子業老大。

##大量的「老二」- 成本驅動的紅海市場

看到這裡，有沒有覺得荷蘭飛利浦前二十年的「老二」策略發展跟台灣多家電腦公司很像呢? 台灣很多電腦公司都跟飛利浦同樣是以產品製造起家，早期也不太注重專利與授權，透過快速複製的老二策略，利用低成本優勢與低價來搶奪競爭對手的市場。但似乎台灣很多公司也很享受(或是沒有選擇)當老二的低價競爭優勢，沒有自有專利來產生產品差異化，只能透過不斷的擴充產能，來降低單位製造成本，希望能維持價格競爭力。當市場產生變化，大量的同質性產品產生供給大於市場需求時，龐大的定型化產品產能就可能會成為公司龐大的負擔。

##製造，品牌與通路

飛利浦雖然是以製造業起家，但透過專利與研發來逐漸建立起差異化的核心競爭優勢，並發展品牌來維持高毛利。當自有的生產製造已經不具成本優勢時，飛利浦也快速反應來做出關閉或出售自有廠房的決定，同時可以透過專業外包來維持相同品質的產品製造成本優勢，公司認知到唯有品牌與不斷創新的專利才是公司永續經營無法取代的核心競爭優勢。

即便已經是ㄧ線品牌，但飛利浦不像很多台灣品牌(或生產製造)公司對通路的偏好是”Sell & forget”(產品賣出收帳後就不管通路銷售與服務)，而是積極協助通路銷售，並維持多重通路策略與客戶服務。依照各地的市場狀況，可能會有直營銷售通路，實體展示通路與電子商務銷售等。

##台灣市場小所以不易培養出國際品牌嗎?

因為在荷蘭工作的關係，常會接觸到歐洲通路商與台灣的品牌，發現台灣有很多具產品研發或是製造優勢的廠商通常對發展品牌與通路常常抱持懷疑的態度，而僅能倚賴歐洲優勢通路商的品牌來決定台灣供應商的價格與通路策略。更有很多台灣廠商認為台灣市場太小，沒有國內市場支撐來培養出國際品牌，但真的是如此嗎?

荷蘭的飛利浦，或許就是個很好的例子，只要國家跟企業都有企圖心，也能提出有差異化的核心競爭策略，國內市場都比荷蘭還大的台灣，就算沒有產生像飛利浦這樣的跨領域國際品牌，應該也有機會在個別的領域發展出像樣的國際品牌與企業吧?

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一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。