史丹福長壽中心主任:針對銀髮族創業,先問自己「真的知道老年人要什麼嗎?」
史丹福長壽中心主任:針對銀髮族創業,先問自己「真的知道老年人要什麼嗎?」
2015.11.29 | 科技

人口老化是全球各國都必須面對的議題,然而,高齡化現象的背後隱藏著什麼意涵?我們該如何運用科技工具,讓銀髮族享有便捷、安全又有尊嚴的生活?目前針對銀髮族所成立的新創公司,在思考邏輯上又有什麼缺失?

史丹福長壽中心行動部門主任肯‧史密斯(Ken Smith)來台出席銀髮設計競賽亞洲區決賽時說:「我們以老年人為主題創業,但是服務的對象卻是周遭的照護者或家人,而不是老年人本身。這一點很奇怪。」

史丹福長壽中心行動部門主任肯‧史密斯(Ken Smith)
圖說:史丹福長壽中心行動部門主任肯‧史密斯(Ken Smith)。圖片來源:顏理謙攝。

史丹福長壽中心(Standford Center on Longevity)成立於2006年,是隸屬於美國史丹福大學之下的研究單位,成立的宗旨就是為了替銀髮議題找出解決方案。2013年起,史丹福長壽中心開始舉辦全球設計競賽,鼓勵學生發揮創意和實行力為銀髮族解決實際需求,第一屆冠軍正是台灣留學生姚彥慈設計的失智症長者餐具EATWELL

銀享全球與史丹福長壽中心、Aging 2.0合作引進下,今年不僅是第三屆全球設計競賽,同時也是第一次舉辦亞洲區設計競賽。

銀髮族要的不只是安全!他們寧願冒一點險,做值得做的事

史密斯本次應邀來台擔任決賽評審,並且發表主題演講。他表示,接續前兩屆競賽主題「失智症」和「行動力」,今年的主題是「快樂」(Happiness)。若將時空拉回2009年,當時大家還得花非常多的時間和政府、NGO及大眾解釋人口結構老化趨勢。但是經過這六年,人口老化議題已經得到社會普遍關注,就連《BusinessWeek》《TIME》《經濟學人》《華爾街日報》等具有高影響力的媒體都紛紛以銀髮族為主軸製作封面故事或專題。

他指出,20世紀最重要的變革是工業革命。當時,人們思考的是如何大量生產、如何跟上全球化浪潮。而企業也會思考如何增加經濟規模,並且製造出標準化、一致化的商品。可是現在這個時刻,我們應該要思考的是如何創造「個人化」體驗。

目前在AngelList上,可以找到135家銀髮領域的新創公司。在這些公司中,有50家是照護服務,50家是醫療App。另外還有15家是美容保養,15家是旅遊或健身。雖然數量不少而且種類多元,但是令人疑惑的是「這些公司雖然以老年人為主題創業,服務的對象卻不是老人,而是周遭的照護者和家人。真正針對老人的只有健身服務。」

目前在AngelList上,可以找到135家銀髮領域的新創公司。
圖說:目前在AngelList上,可以找到135家銀髮領域的新創公司。圖片來源:顏理謙攝。

從這個結果可以歸納出兩個結論,一是商業模式考量,二是「年輕人很難以老年人的觀點來思考創業這件事」。他表示,整體來說,這是工業革命時代的回應方式。我們將年長者看成一個獨立的族群,因此把他們當成一種產品,只會想「我們可以如何優化和降低成本」。但是基於這些思考模式生產出來的產品,並不是銀髮族真正需要的。

「對於所愛的人,我們希望他能得到安全。但是對於自己,我們想要的是自主權。」(We want safety for others but autonomy for ourselves.)史密斯引用《Being Mortal》一書中的話指出,年長者要的其實不只是安全,他們甘願冒一點風險,去做一些值得做的事。

那麼,什麼事才能讓銀髮族感到快樂?答案是目標和參與感。銀髮族不但希望自己做的事情對他人來說是重要的,也希望能夠成為社群的一部分,可以持續參與社會。史密斯強調,工業革命時代將年長者從社會分離,但是未來的趨勢絕非如此。

他指出,一般認為銀髮族排斥科技產品,但是實際上並不是這樣。銀髮族雖然不會因為覺得新iPhone很酷就去買新手機,但是只要他們知道「這個新科技對我來說是有好處的」,就會願意接受與學習。例如Skype和Facetime一開始對銀髮族來說也有門檻,但是只要知道這些工具可以用來和子女聊天,就會欣然使用。

最後,史密斯表示,銀髮創新非常困難,但也是很有意義的挑戰。這件事不僅會對社會形成重大的影響,同時也會讓人們的思維往前跨一步,從工業革命時代邁入資訊時代,重新思考何謂「更個人化的設計」。

評審:創意很好!但作品要更貼近長者需求

第一屆亞洲區設計競賽共有44件報名作品,並有9件作品進入決選。評審不約而同表示,學生團隊的作品創意十足,但是必須要更貼近年長者的實際需要。活水社企投資開發公司總經理陳一強便指出:「大家要找到真正的需求,不是為了設計而設計。我們要解決的是real problem、big problem。」

史密斯會後接受《數位時代》採訪時則表示,台灣學生的創意很好,但是和美國學生相比,比較不會考慮成本等商業面的問題。他建議,如果想往銀髮創新領域發展,還是要實際參與年長者的生活,多去了解使用者。另外,設計產品時不需要將目標族群限制在銀髮族,而要考慮到共通性。

經評審現場討論後,雲林科技大學團隊所設計的BathChair、交通大學團隊的Potalk、台灣大學的PicMemory獲得優勝。

BathChair
圖說:BathChair結合了沐浴椅和可收納浴缸,防止年長者在沐浴時發生滑倒等意外。圖片來源:顏理謙攝。

Potalk
圖說:Potalk則是在盆栽上加裝感測器,希望能提醒家人和年長者溝通的重要性。圖片來源:顏理謙攝。

PicMemory
圖說:PicMemory則是透過語音辨識和文詞分析技術,將聲音轉換成文字,有助於保存家族故事。圖片來源:顏理謙攝。

這三組團隊除了可以參加全球設計競賽初選,明年4月還可以到史丹福參加全球決賽。此外,Potalk獲得在場聽眾票選的人氣獎,BathChair獲得由全聯福利中心與財團法人全聯佩樺圓夢社會福利基金會贊助的特別獎。

其他入選團隊還有陽明大學Safe!、慈濟科技大學Sputum Protector、銘傳大學Music Potato、成功大學Transfermer、台北醫學大學與台灣大學Enlighten Me、成功大學Transposition Wheelchair。

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關鍵字: #創新創業
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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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