[官振萱]數位轉型過程中，「新媒體人」必備的兩大技能|數位時代 BusinessNext

圖說明

你有端能力與流能力嗎？

「厲害的社群編輯一出手，總是三言兩語就能引起共鳴，這種能力在數位分眾時代特顯重要。相信在許多企業在面臨數位轉型的壓力下，如何洞察服務對象的需求並機動調整戰略，是變動中找方法的唯一出路。」

在數位轉型的壓力下，我想下述情景常出現在傳統媒體主管腦袋中，至少我自己腦中常上演這類OS。「這個記者，有可能轉型嗎？」「這個平面編輯，做數位產品時，對數字報表會有感嗎？」「這位人人看重的骨幹同仁，若去做數位產品，對產品的未來有想像力嗎？」

當然，不少人身為主管，也難免自我懷疑，「一直叫同仁轉型，我自己能轉型嗎？我算轉型成功嗎？」

首先，我們先定義一下，何謂「轉型成功」。我簡化我心目中的定義：成功轉型，要有「端」能力，也要有「流」能力。

「端」，是透過載具端，與使用者對話，必須清楚了解使用者是誰，需要什麼，不需要什麼；喜歡什麼，不喜歡什麼。這些不靠第六感、不憑直覺，而根據準確的數字分析，透過數字洞察他要服務的對象。

「流」，則是內容製作，研判何種說故事的方式，最能符合特定載具、特定目的下的使用者需求，精準把故事說好。當然，用數位的敘事方式。

「端」洞察了使用者需求，準確的向「流」點菜，「流」準確的供菜給「端」，如此，使用者得到了最好的服務。過程中，媒體人也脫胎換骨為「新媒體人」。

兩題考驗你能否數位轉型：第一題

今年一月，聯合報編輯部內成立了「數位製作人中心」，目的就是將平面記者和編輯，轉型為「數位製作人」、「新媒體人」。總編輯決定用公開招考的方式，篩選出有潛力的同仁，重點培養。問題是，怎麼篩選？考什麼？就考端與流！

我出了兩個考題。第一題是「PPT敘事」，考驗「流」的多媒體敘事能力。題目是：請用PPT表達你印象中最深刻的採訪經驗，如果沒有採訪經驗，請用PPT講述聯合報60年對台灣的意義。特別註明：請多用照片、圖片、影音、Google Map等各種數位、多媒體素材，降低文字比例。

為什麼要用PPT？因為看過很多場合，許多人講的一嘴好數位趨勢，但投影機打在牆上的，是Word！是密密麻麻的字！這代表「數位」對該講者只是「知識」，沒有進入他的工作或生活，更沒有被應用出來。其實，這也是我的親身體驗。當我不再是記者，開始其他工作而需要常常簡報時，才發現寫報告、上台簡報也是「說故事」，面對不同的場合、聽眾，用最合適的形式表達心中想表達的事。

平面記者寫稿，慣用文字思考，文字以外彷彿都不是自己的事。但數位的閱聽環境有不同載具、不同情境，敘事方式當然不會只有文字。而PPT，這個平常用來做報告的工具，非常輕易就能拖拉剪貼各式數位素材，豈不是現成鍛鍊「多媒體敘事」的隨手工具？再加上現在雲端工具發達，甚至不用花錢安裝微軟PowerPoint，仍有許多網路簡報工具。（果然收到許多同仁要求協助下載雲端簡報工具，不會用的人很多。）

兩題考驗你能否數位轉型：第二題

第二題，要考「端」，考驗是否能「對特定使用者說話」。平面記者平常在第一線工作，對自己終端服務的使用者，反而鮮有機會認真想像。但是數位分眾的時代，越能清楚知道對誰說話，越能準確的服務使用者。

因此這題很單純，以聯合報年度關鍵字的新聞為文本，完成兩篇粉絲團po文，分別是對兩種不同的族群說話：大學生、40∼55歲白領上班族。

甄選收件截止，流的部份讓人驚豔，顯然多媒體敘事並不困難，只要願意放棄「文字only」的思考模式。不過，端的部份就不盡理想，許多同仁不知道何謂「對不同的族群說話」，說話的語氣也卡卡的。無怪乎現在厲害的社群編輯多麼搶手，三言兩語卻讓人超有共鳴。

最終我們選出24位同仁進入面試。因為這批「數位製作人」身負帶動報系數位轉型的任務，因此必須特別看重企圖心、溝通能力、挫折忍耐力三項特質，我們也設計了相應的問題，請同仁提出「具體的經驗」，以讓我們能在這些特質上有所辨識。最後，誕生了第一批「數位製作人」，總共16位。

一年後的現在，聯合報系再度組織調整，往數位奔去的企圖心更加確切，「數位心臟」的組織也更加壯大。而這16位種子，如今看來無一人陣亡，甚至開展出各異其趣的數位路線。至少我可以欣慰的說：沒有看走眼，大夥夠爭氣！他們也將在新一階段的數位轉型中，扮演重要的樞紐角色。

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如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。