更精確一點來說，應該是不要成為 co-founder，但可以加入產品已經 PMF (Product-Market Fit, 後簡稱 PMF )的團隊。

我自己就是商管學院，創業前也對自己本科的能力很有信心，但一年後我打這篇建議商管學生不要進入網路創業，不要像我一樣浪費那時候 co-founders 的時間，扯團隊後腿。

客群：商管院學生

讀完獲益：明確知道身為商管學生是否該投入網路創業、避免可能發生的思想誤區。

以下是網路創業起步要做的事，商學院學生試著看看自己可以在哪裡發揮功能。

1. 有創業想法或經過使用者訪談後發現創業想法

2. 開始打造最小可行性產品

3. 發布最小可行性產品、獲得使用者反饋

4. 修改想法、修改產品

5. 發行修改版產品、獲得使用者反饋

6. 重複4.5直到產品 Product-Market Fit

講完了。這是網路創業一開始的一切，打造產品 – 完全沒有非你不可的地方。

就像 Paul Graham 講的：「創業初期的公司，非技術類出身的創辦人能做的只有為工程師送咖啡和漢堡。」

以下是你會反駁的點：

1.我會想商業模式！

是也不是。的確商學院學生對賺錢方式比較了解，但對網路新創而言根本不夠可靠。因為我們懂得是方式，但對團隊目前想法所處產業的實際狀況、真正的know-how不了解。所以這個「方式」可能根本無法套用在這個市場，要了解這個想法能不能賺錢或可以怎麼賺錢，還不如訪談一個已經在該產業的人就好。

更不用說初期的新創「一定」會 pivot，所以一開始想的商業模式絕對不靠譜。

所以結論一樣，新創初期唯一目標就是 PMF，而不是 fancy 或看起來完整的商業模式。

2.我可以做行銷！

這個時期不但不用行銷，而且是不該行銷。在產品 PMF 之前，你唯一要做的是叫「驗證」想法直到 PMF ，而不是跟大家宣佈我發布一個產品，全世界的人快來用。在PMF前做的行銷，全部都是浪費。

你會說驗證想法也需要人來使用，沒錯，但新創這個時期就該 do things don’t scale。團隊可以一天打一百通電話推薦人來試用、可以在路上或去目標客戶出沒的地方推銷他們試用，或用不夠好的文案買一百塊臉書廣告試試看效果等等，用各種笨方法去說服人家來試用目前醜陋的最小可行性產品。從這些人身上得到回饋、觀察 Growth、觀察 Churn rate 來判斷想法是否被市場驗證。

這時候絕對不需要想一堆很厲害的行銷策略、行銷執行方案，因為目標是驗證想法、獲得使用者反饋，要的是少人但深、而不是多人但淺。

3.我可以做管理！

千萬不要抱著我要「管理」我的夥伴這種心態創業，千萬不要把創業夥伴當成你熟悉商業世界的老闆和員工關係，好像夥伴是員工，需要靠制度來激勵他們工作，但其實不需要。

因為這時期每個人應該都要自動自發很有熱情，人又少到不行，若彼此工作哪裡不夠順暢，兩三個人坐下談講一下怎麼解決就好，哪裏需要管理？好像新創遲到的懲罰還需要一個商學院學生才想得到。

更何況你要是完全不懂 coding 要怎麼抓進度、怎麼了解開發狀況，所有東西都是靠 CTO 告訴你，他講什麼你就接收什麼，那還需要你幹嘛。

4.我可以募資！

在產品 PMF 之前，在台灣基本上不用想募到資。

此外，目前台灣學生新創有募到資的手指數得出來，所以我建議團隊踏實一點專心找到 PMF 再思考募資的事情。

台灣學生對募資普遍有個迷思是我需要募資來完成我的產品或事業，但實情上是你要先證明你的產品很有潛力（不是嘴巴說說，是真實數據）才有機會吸引到投資。正確的思維是：把產品打造的很好，用成績讓投資人自己來找你，而不是主動的到處找投資人來協助你完成創業夢想。

5.我可以做銷售！

在 PMF 前需要做的銷售就是找小規模的使用者來試用最小可行性產品，獲得反饋來驗證想法。的確商學院在說服這些使用者會更有效率一點，但也沒有那麼非你不可。畢竟通常試用是免費的，就算工程師不太會講話，花時間面對面推薦給陌生人還是可以找到人來試用。

6.我可以寫 BP

這時期不需要寫 BP，連產品都還沒PMF驗證。這時候寫BP給誰看，就算寫了也只是在騙人，更不用說會一直 pivot 到連你媽都認不出來。

7.現在不重要不代表以後不重要

這點是對的，只是你現在要幹麻。

以上是不構成一定要你的條件，但其實商學院還可能造成其他危害。因為我們受的教育都是以完整的公司作為案例，所以對商學院學生來說對開公司的想像是和開網路新創相反的。

可能造成的危害

你會覺得 CEO 感覺很屌，很光鮮亮麗，但要是有這種想法，常常你就不夠願意去做 dirty work 。像是找人來試用，你可能會想打廣告而不是冒著一直被打槍的風險去路上一個一個問人，但後者才是你該做的事。

此外你可能很難接受很醜很簡陋的最小可行性產品，因為對你而言東西不夠完整你會不好意思拿給別人看，畢竟你想像中公司出產的產品應該要是符合自己心目中美觀又完美的樣子，但這樣的想法一樣在傷害公司進度。

最後，你很有可能專注錯東西，一開始太在乎利益分配、或一開始滿腦子就是想募資。但這些東西都是在埋頭苦幹一陣子，找到 PMF 後才該思考的事。換句話說，你應該是被動的被這些東西找上，而不是一開始就主動的花很多時間在思考這些事上。

但我還是想走網路創業，我該怎麼辦？

1.幫工程師按摩打氣

這階段你真的不能多嘴，這時候不太需要PM。MVP基本的功能定出來後就讓CTO專心按照他的想像去打造，用最短時間做出來。不要指指點點哪裡不符合你的完全幻想，干擾開發進度。

2.換個腦袋

把原本商學院那套拿掉，大公司的公司架構、開發產品流程（Waterfall Model）、組織管理等等都忘掉。去看精實創業(lean startup)、精實執行(running lean)、 Stanford 的 How to start a startups 一系列影片等等，知道新創公司應該長怎樣、怎麼做事，從思維做改變。

3.加入產品 PMF 的團隊

這一點是最簡單的，你也可以瞬間發揮你的價值。因為這時候就是募資、行銷該上場的時候了。（但管理還是簡單就好）

結論
其實商學院學生在創始團隊還是很有幫助，有不同於工程師的思維對公司是有幫助的、對做使用者訪談和收集回饋可能也比較好上手。上面那些點只是要提醒大家不要犯這些錯，絕對也有很多商學院學生投入並成功的，不要只記住標題，而是用內文去增加自己思考的深度與廣度，才知道自己應該做的和該避免的。

原文出處：Dyo 個人部落格

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這是一場以成長為名的轉型故事，主角是成軍超過 45 年的製鎖大廠—金泰工業。

走過近半個世紀的製鎖歲月，金泰深知，在數位浪潮席捲下，守成即是退步。尤其當物聯網趨勢興起，讓鎖具不再只是單純的硬體，而是結合系統與服務的智慧管理平台，金泰敏銳地看見這場轉變背後的全新市場路徑，進而在原有 B2B 製造基礎上，創立全新品牌「安捷鎖（ A Good Lock ）」，進軍 B2C 智慧門鎖市場，為公司開拓第二成長曲線。

為了支撐這條品牌升級之路，金泰經營管理層在智炬科技的輔導下，從經營思維、企業文化、商業模式到作業流程重新盤點，並導入叡揚資訊的雲端服務方案，逐步落實管理標準化、流程自動化與客戶資料整合。這場轉型不只是系統導入，更是一場由內部管理能力出發，支撐外部品牌成長的組織升級工程。

早期金泰以箱櫃檔片鎖及電源開關鎖為核心產品，透過代工製造模式服務企業客戶。隨著物聯網趨勢興起，開始跨足電子鎖領域，在產品中導入指紋辨識，感應刷卡，密碼與手機連動等電子模組，成功敲開智慧生活的大門。

金泰副總經理曾慧芳表示，金泰在切入消費市場的過程中觀察到，目前市面上的智慧門鎖大致可分為兩類：一類是價格較高的歐美進口品牌；另一類則是透過網購流入、缺乏售後保障的產品。無論是哪一類，主要都以新建大樓為應用場景，較難滿足既有住宅的實際需求。

「臺灣老公寓常見木門、鐵門等配置，門型與結構條件較為多元，市面上主流智慧鎖未必能直接適用；另一方面，更換整片門板對不少家庭而言也是一筆不小的支出。基於這樣的在地住宅條件，金泰將自身長期累積的鎖具製造與研發經驗，結合外部夥伴的電子模組與應用技術，投入更符合臺灣住宅條件的智慧門鎖開發。目標不是單純把智慧鎖賣進市場，而是讓既有住宅也能在不大幅更動門體結構的前提下，以更便利、可負擔的方式完成智慧升級。

在通路策略上，金泰也展現了不同於業界的佈局。相較於仰賴大型零售賣場、電商平台等模式，金泰選擇與遍佈各地的社區鎖匠合作。曾慧芳認為，社區鎖匠是消費者心中具備高度信任感的服務節點，且具備專業知識，不僅能販售產品，更能提供安裝與售後維修服務，成為串聯原廠與終端用戶的重要服務橋樑。

築起品牌夢，金泰以內部升級鋪路，迎戰全新商業模式

因應智慧鎖帶來的全新商業模式，金泰意識到，未來面對的已經不只是企業客戶，也包含鎖匠以及終端使用者。這代表團隊需要更完整的客戶管理、服務追蹤與互動機制，才能支撐從代工製造走向品牌經營的轉變。

金泰早在 2022 年前後，便開始透過智炬科技輔導與政府相關數位轉型資源對接，例如中企署 N 世代課程，產發署精實蹲點計畫，系統性盤點企業營運流程與員工賦能與接班轉型佈局，並以內部產出的數轉藍圖，於 2024 年通過產發署中小製造業接班傳承數位轉型主題式研發計畫案的規劃案為啟動數位轉型布局的起點。

金泰製造經理黃智政說明，過去內部雖已使用 Excel 與 ERP 輔助日常作業，但多數流程仍仰賴紙本、人工記錄與部門間轉傳。 ERP 主要協助處理訂單、生產與進銷存等內部管理需求，卻難以完整承接業務拜訪、客戶互動、售後服務、鎖匠通路與終端消費者資料等外部市場資訊。當資料分散在個人電腦、紙本紀錄或不同部門手中，不僅增加重複抄寫與管理負擔，也讓企業難以及時掌握市場變化與客戶需求。

以客戶經營為例，客戶與公司的往來紀錄，多半保存在業務個人的電腦或筆記本中，難以被整合，也不容易在團隊之間透明共享。因此，若遇到業務同仁外務或請假時，客戶只能被動等待，而當公司要推新產品、找新市場，或需要其他同仁協助一起服務客戶時，也很難快速掌握客戶全貌。

面對這樣的挑戰，金泰管理團隊先透過外部課程與企業參訪，建立對數位轉型的共識，再回頭審視自身的商業模式、核心價值與關鍵活動，梳理銷售前中後、採購、生管到包裝等各職能的工作流程，找出卡點，隨後再導入叡揚資訊 Vital CRM 客戶關係管理系統、 C.ai 對話式服務平台聊天機器人、 Vital BizForm 智慧表單等解決方案，重新設計更符合實際習慣的運作方式。

建立客戶統一視圖、決策效率提升 30% ，用數據揪出商機

協助金泰推動數位轉型的智炬科技總經理歐俋伶指出，當金泰從接單生產逐步走向計劃性生產，更需要即時掌握市場需求、客戶回饋與銷售趨勢，才能反過來驅動產品開發與營運決策。因此，規劃金泰選擇以 Vital CRM 作為核心工具，運用成熟穩定的雲端服務架構，快速建立客戶資料整合、商機追蹤與管理報表機制，而非一開始就投入高成本、高維護負擔的客製化系統開發。

金泰業務部經理楊順婷也認同表示， Vital CRM 不僅讓客戶資料從過去分散於個人手中，轉變為團隊共享的資產，更協助公司建立完善的代理人機制，確保客戶服務不中斷。更重要的是，隨著數據持續累積，管理層還能藉由 Vital CRM 中的 Insight 報表加速決策效率。

「 Insight 的可視化圖表，讓管理決策效率提升約 30% ，」黃智政說，過去若要掌握市場分布、客戶類型與商機變化，往往需要由人員跨表單、跨部門彙整資料，不僅耗時，也容易因資料格式不一而影響判讀。智炬科技在協助金泰進行職能別流程梳理時，進一步將銷售前端的詢價、報價、客戶需求與商機標籤，串聯到後端物管、廠務與組立包裝出貨等支援流程，讓市場資訊不再停留於業務個人經驗，而能成為跨部門共同判斷的依據。導入 Insight 後，管理層透過可視化圖表即時掌握關鍵指標，包含市場需求變化、熱門產品類型、報價密集度與潛在備料需求，並同步拉動資源體系的物管與廠務端的監控看板。如此一來，會議討論不再只是「等待資料整理」，而是能根據數據判斷下一步，提前協調備料、生產排程與交付節奏，讓售前商機、內部支援與客戶服務形成更即時的決策閉環。

此外， Vital CRM 也進一步擴大商機經營的可能性。過去從展會蒐集的名片，多半僅在特定產品推出時才會進行再行銷，如今透過多元標籤記錄客戶潛在需求，擴大再行銷的範圍與市場。同時，金泰也將客戶滿意度調查從傳統 Word 表單改為 Vital BizForm 線上表單，便利的填寫體驗不僅讓回收率提升 17% ，更藉助統計功能即時分析市場回饋。

跨入 B2C ：整合 C.ai 、 Vital BizForm 與 LINE ，優化服務流程

在 B2B 基礎上，金泰進一步將 Vital CRM 延伸應用至 B2C 場景，並結合 LINE 官方帳號、Vital BizForm 與 C.ai 對話式服務平台，打造從鎖匠通路到終端消費者的完整服務流程。

以鎖匠通路為例，考量合作鎖匠日常最熟悉的工具就是 LINE ，金泰運用 Vital BizForm 製作電子化訂單，並整合 LINE 官方帳號，讓鎖匠可直接查詢產品規格、取得安裝指引並完成下單。訂單資料再透過 C.ai 建置的聊天機器人回傳至 Vital CRM ，減少人工重複登打，也讓通路資料能被系統化紀錄並能與製造廠內備貨機制同步。

在消費者端，金泰同樣透過 LINE 建立服務入口，提供產品介紹、操作說明與保固申請功能。其中，保固卡同樣以 Vital BizForm 來設計，消費者線上填寫完成後， C.ai 會將相關資訊傳至 Vital CRM ，更會同步標註負責服務的鎖匠資訊，未來若產品需維護或有操作疑問，就能立即追溯最初負責的鎖匠，快速進入服務流程。

透過這樣的數位串接，所有互動資料皆回流至 Vital CRM ，形成完整的客戶輪廓，包括產品型號、安裝紀錄與服務歷程，不僅降低了客服負擔，更幫助鎖匠持續經營回頭客，讓客人獲得更完善的服務，創造三贏局面。

展望未來，金泰也計畫在既有數位基礎上，持續深化資料治理與知識管理能力，例如導入叡揚知識管理系統，將產品知識、安裝經驗、售後紀錄與市場回饋進一步沉澱為企業資產。對金泰而言，數位轉型的目的不只是提升內部效率，更是為品牌經營、通路共創與海外布局奠定基礎。未來，隨著「安捷鎖」持續深耕台灣並拓展國際市場，金泰也將從傳統製鎖廠，逐步走向結合製造實力、在地服務與智慧科技的安防品牌。