深化產學合作！向沒有能力領導創新的大企業說掰|數位時代 BusinessNext

培養大型系統人才

「高科技應該是高風險，冒險犯難！讓沒有創新的大公司慢慢退場，跟大家說掰掰！」洪士灝直言。

例如代工產業所需的資本門檻很高，但如果技術門檻不高的話，其他國家如大陸可以靠著充沛的資金和人力，很快來占領這樣的產業，很多這樣的公司還在吃老本，難以轉型。

那資本門檻不高的新創企業呢？如果技術門檻同樣不高的話，即便靠創意、靠經營模式，也很容易曇花一現，因為這兩項很容易被複製，而且如果做的產品只是跟人家比快、一次做很多、賺一票，這與傳統模式很接近，同樣難以長久。

不過，老路走不通，就會找新路。洪士灝指出，未來台灣要走的路就是發展「資本門檻不高、技術門檻高」的產品或是服務。首先，硬體產業已經到了瓶頸，很難再撐下去，不必再有更多人進來幫忙cost down，而「幫硬體加值的就是靠軟體」。

看看幾個外國案例，他們的創意通常是建立在良好的技術之上，例如：荷蘭的建築設計了融合藝術價值、材料、力學；以色列也是科技輸出國，強項在軍用國防的技術；德國、日本、法國不是幫人家打造電腦，是做工業裡頭的製造技術。他們的共通點都是做大型技術，而非玩具，這些技術都是可以對外輸出。

「這些複雜的系統不需要大量資本投入，需要的是優秀人才」，將技術做到超前，就能把台灣整個產業往上拉升。像是新創公司沛星互動（Appier）、VMFive，就是很不錯的案例。所以，像是系統架構師（System architect）、擁有軟硬整合能力，均是未來很重要的人才。

讓中間世代也能貢獻

除了年輕人之外，身為五年級的洪士灝也看到中間世代的煩惱，「很多同學來問我，怎麼幫助產業？」他們在企業做到中階主管，被管理庶務、業績數字壓得無力，但還沒有被老闆完全授權，他們也不是新銳年輕人，就這樣被卡著。但為什麼不能將這群人的專業和經驗釋放出來？

現在大陸企業普遍是年輕人當家，與五年級生當時的教育不好有關，所以大陸年輕人上位很快，企業活力很旺盛，再看芬蘭，諾基亞倒下後反而釋放許多人力，創造不少新創公司。

「夾在中間的世代是重要的！」洪士灝強調。他們可以承先啟後，特別是新創公司在經驗、人脈、募資、財務的諮詢都很需要幫忙，這群人可以貢獻。但目前的問題是，中間世代的聲音有點被跳過，怎麼建立他們參與貢獻的管道、怎麼銜接，是很重要的議題，如果這部分可以引導出來，將會發揮很強的功用。

行動事蹟
長期關注科技人才、學生創新等議題，其觀點及文章經常出現在各媒體。

希望2016年台灣能改變的一件事
實現產學思維轉變的一年，學界能造就真人才，業界能讓人盡其才。

本文出自於：
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家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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