雷亞遊戲共同創辦人：創業總要碰到一些痛苦的事吧！|數位時代 BusinessNext

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圖說：雷亞遊戲共同創辦人游名揚。

2015年蘋果App榜單中，由雷亞遊戲開發的《Implosion》光榮搶下台灣年度最佳遊戲冠軍。《Implosion》不僅是雷亞成立三年多來耗時最久，也是規模最大的專案。從產品醞釀到開花結果，過程中歷經了哪些轉折？身為公司領導者的游名揚，從這次經驗中學習到什麼？策展人羅申駿在《數位時代》邀請下，與游名揚暢談想法。

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圖說：雷亞遊戲推出的音樂節奏遊戲《Cytus》，在全球獲得熱烈迴響。圖片來自：Google Play

其實我覺得我們運氣還蠻好。雷亞成立四個月後，就推出第一款產品《Cytus》。《Cytus》出來之後，營收還不錯，資金壓力小很多。不過，公司成立以來，也不是沒有遇過困難。例如《Implosion》就是我們花最多時間磨合的產品，也算是雷亞這三年來做過最大的專案。

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圖說：《Implosion》是雷亞遊戲最新力作。圖片來自：Google Play

公司一成立，我們就開始做《Implosion》，但是一直到了2015年4月才推出，總共花了三年半。《Implosion》原本要做的是主機遊戲，我們也一直沒有把自己設定為手機遊戲公司。

可是做一做發現，雖然視覺效果和內容已經相當好，但是如果去跟《刺客教條》或《決勝時刻》比，當然還是差很遠。後來就決定，寧做雞口不為牛後吧。而且，智慧手機的性能越來越好，如果《Implosion》放到手機上，應該會是一個跨時代的產品，所以才轉到手機上來做。

但是這個過程中，團隊非常suffer（痛苦）。因為主機遊戲的思維跟手機遊戲不一樣，等於要把原本的企畫砍掉一大堆。除了核心概念不變，整個產品幾乎重做。

《Implosion》團隊的主程式設計師鍾志遠也是我們的創辦人之一。他的精華人生、這三年半的時間通通花在這個專案上，我相信對他來講，這是很辛苦的過程。

把《Implosion》轉成手機遊戲是我下的決定。其實我考慮非常久。那時候產品大概已經開發了一年，我又多花了半年多的時間思考，等到產品開發到一年半之後才砍掉重來。

我覺得這對我來說也是一個學習。有時候自己會覺得，可能早一點這樣做會更好，但就是說不出口。直到真的覺得不行了、不得不講的時候才講，反而為時已晚。

那個時候團隊常常爭執，因為大家覺得我的方向不明確。大家會覺得團隊要衝是OK的，但是不能衝到一半又說，欸不對，是另外一個方向。這樣會讓大家很累。在這個過程中，外界看我們一直持續在成長。

《Cytus》推出之後，《Deemo》和《Mandora》也跟著推出，每一款遊戲的成績都蠻不錯，這些團隊都得到了應得的光彩和矚目，但是《Implosion》這個團隊的人仍然一直在幕後努力地做。我相信這對他們來講也是蠻大的壓力。

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圖說：游名揚認為，帶領團隊向前衝支前必須要先確認目標，否則會影響團隊士氣。

為了鼓舞團隊士氣，我告訴他們，你們在做的產品是一個劃時代的遊戲。當產品推出之後，你們得到的成果絕對是遠遠超越現在。另外也告訴他們，無論你在哪一個團隊，我們都是同一家公司的成員。光環絕對是屬於大家，不是我個人的。

不過，對於實際參與這項專案的成員來說，不一定能夠理解這個決定。所以後來我們也選擇在比較大型的活動曝光《Implosion》，比方說東京電玩展和Google I/O。要讓大家知道，這個產品只要一出場，就會得到很多媒體報導。團隊成員就會明白，原來我做的東西是全世界都在期待的。但另一方面，為了趕著參展，進度又更delay（延遲）了，因為參展用的產品跟實際上市的產品是不一樣的。所以這其實也是雙面刃。

很多事情如果回到當時的情景，你不會覺得那是一個錯誤。因為以前沒做過，都是第一次。每次被問到創業以來最痛苦或難熬的時刻是什麼，其實我都要想一下。因為我比較樂觀，所以我會覺得，總是要碰到一些事情吧，事情過去了就記不太起來了。

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你也想當CEO嗎？前輩這麼說

目標明確：目標要設定清楚，不要讓團隊跟著你衝，衝到一半又突然改變方向。
下決定要快：專案該喊停時就要趁早喊停，猶豫反而會造成更大傷害。
計畫要清楚：雷亞成立前，就已經把公司未來一到兩年的規畫想好。

攝影／蔡仁譯

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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