[朱平]企業規模化的另一個選擇|數位時代 BusinessNext

導言：在投資者與創辦人之間，如何不影響新創產品研發與公司成長，又能讓投資者放心並且獲利了結。美國矽谷Indie. VC的經營模式恐怕是目前最好的解答了。

我知道跟我一起做事的人都會有壓力，尤其是跟我最親近的人。我想這是每一個創業人都會有的「職業病」。我們創業的原因，就是因為一直相信一定有更好的解決方案。

如果沒有人願意去嘗試，去做些大家認為不可能的事，那我們就要當仁不讓，「先做，再邊做邊改」，只有在做中，才會找到passion，這是所有創業人的secret code。

圖說明
圖說：美國知名創投Fred Wilson，照片來自：Heisenberg Media via flickr, cc license

昨天在網路上看到Fred Wilson，因為Uber不願意成為上市公司而對Travis Kalanick感到不解。Fred認為一個偉大公司的領導人就應將公司上市，受到大眾的監督，並對早期投資的人負責，讓投資的人能回收他們風險投資的報酬（Fred並沒有投資Uber）。

在網路上看到Scott Galloway對Gang of Four (Amazon, Facebook, Google, Apple) 詳細分析的營業額，Scott並分享他認為這四家公司很有可能成為US$1兆元的公司：

Facebook要思考如何Monetization（流量變成收入）
Amazon要思考如何Acquisition（併購Macy’s, Carrefour等實體零售商）
Google要思考如何Extension（如何介入其他領域）
Apple要思考如何Articulation（重新定義Apple的其他可能）

記得不久前在《WSJ（Wall Street Journal）》看到一篇有關大陸BAT（Baidu百度、Alibaba阿里巴巴、Tencent騰訊）的報導，同樣的這三家大陸網路平台新經濟公司，亦將主導大陸未來在新經濟上的發展。

當我專注在美國及大陸這些寡占甚至獨占的數位經濟巨獸時，我一直有種懷疑，難道這種由VC所推波助瀾的規模化模式，就是所謂的成功嗎？

每次看到報導說台灣又有哪家公司得到VC的資金投入（尤其是美國幾家大VC），似乎就是證明這些founders的成功，但他們知道一旦接受VC的投資，就是一條不歸路嗎？

雖然我在1995年開始對VC的投資模式有興趣，但我一直對VC，尤其Silicon Valley的VC有種不確定感。一方面是台灣根本沒有這些VC所期待的市場，目前所有投資台灣Startup 的VC，最後並不是期待在台灣IPO，而是期待被大陸併購，或在大陸或其他資本市場上IPO。另一方面是我個人對台灣startup靠VC來成長的模式有所保留。

不可否認，有許多網路公司的經營模式必須靠VC，否則不可能規模化。大多數創業人的發展模式是用自己的積蓄、家人的資助、及共同創辦人的資金來建立產品，然後再找人參與種子階段投資（Seed Round），證明有人需要並使用您的產品，因此您可以再找人參與A輪的投資，有了這資金，您可以再證明有許多人使用您的產品，於是您可以再找人參與B輪投資。有了資金，您又可以招兵買馬，建立更專業的團隊，將產品做的更好，有更多人使用。基本上，這就是VC的作用（最簡化的說明）。

但是這種模式最大的缺點是整個的成長過程是專注在如何讓未來投資者對您的產品有信心，而不是專注在產品的使用者及能否獲利。

圖說明
圖說：創立Indie. VC的Bryce Roberts。照片來自：Christopher Michel via flickr, cc license

因此，當我看到Bryce Roberts在2015年提出 Indie. VC的構想時，我馬上注意到在目前VC的經營模式中，的確需要另一種選擇。

我深深了解到網路startup跟傳統中小企業有許多不同，但我相信只要我們能重新定義我們對成長、成功的定義，Indie. VC絕對可以幫助網路startup。

Bryce Roberts一直強調這只是一個實驗，但他也真的募集到了新的基金，投資九家startup，每家十萬美元，我剛看了他的第三季報告，目前進行良好。這就是我佩服美國這些VC，當他們看到新的可能時，就自己跳下來（Be the change）。我如果是台灣的VC，我一定會另外募集新的創投基金，從做中證明Indie. VC的可行性。我們應該鼓勵founder用不同的方式建立一個不同的公司。

在Indie. VC 的Term Sheet 有清楚的說明：

投資的十萬美元並不需要擁有股權
Indie. VC 不插手經營管理（因為沒有股權及投票權）

Indie. VC 僅要有權決定現金利潤分配。在現金流上最大影響的就是founder的薪資。因此當founder薪資超過目前一般薪資的1.5倍時，公司的利潤要分80%給Indie. VC，20%給founder，一直到Indie. VC拿回2倍的投資（二十萬美元），然後Founder可分得80%的利潤，Indie. VC 分20%，一直到Indie. VC分到5倍的投資額（五十萬美元），彼此就結束投資關係。

可以看出Indie. VC想在最短時間內，拿回2倍的投資金額，而每一次的投資最多僅需拿回5倍的投資報酬，而founder完全獨立，擁有100%股權。Indie. VC也不須等到IPO，才能拿回投資報酬，雙方都滿意。

當然如果founder最後決定要再找人增資，或要IPO時，Indie. VC有優先權決定要轉換成股權或溢價出售。

最主要目的，是希望讓founder可以控制自己的命運，專注在讓公司有正現金流（Positive cash flow）而不是僅專注在吸引下一輪的VC投資。

目前投資市場可能泡沫化，許多獨角獸的經營模式及估值更受到挑戰，因此專注在Positive cash flow 可能才是永續經營的新模式。也會有更多的傳統VC轉型成Indie. VC，專注投資這些以正現金流經營模式的公司。

正如微權力（The end of power by Moisés Naím）一書所指出的，在未來微權力將對抗大巨頭，相信有一天大陸也會發現BAT的獨大，對大陸並非好事。而Gang of Four也會被質疑是另一種新殖民主義，而遭到反撲。

物極必反，分久必合，合久必分，這是一個不變的定律。

因此，台灣一定要建立新的模式，讓現有的模式自然淘汰。Indie. VC 絕對值得台灣的VC重新思考，台灣真的可以玩Silicon Valley 的遊戲嗎？

Homework：
請上網搜尋研究Indie. VC，並歡迎來信分享您的心得 → pingc@canmeng.com.tw

「代理式 AI 」（Agentic AI）的創新服務正在重新塑造企業對AI的想像：成為內部實際運行的數位員工，提升關鍵工作流程的效率。代理式AI的技術應用清楚指向一個核心趨勢：2025 年是 AI 邁向「代理式 AI」的起點，讓 AI 擁有決策自主權的技術轉型關鍵，2026 年這股浪潮將持續擴大並邁向規模化部署。

面對這股 AI Agent 浪潮，企業如何加速落地成為關鍵，博弘雲端以雲端與數據整合實力，結合零售、金融等產業經驗，提出 AI 系統整合商定位，協助企業從規劃、導入到維運，降低試錯風險，成為企業佈局 AI 的關鍵夥伴。

避開 AI 轉型冤枉路，企業該如何走對第一步？

博弘雲端事業中心副總經理陳亭竹指出，AI 已經從過去被動回答問題、生成內容的智慧助手，正式進化為具備自主執行能力、可跨系統協作的數位員工，應用場景也從單一任務延伸至多代理協作（Multi-Agent）模式。

「儘管 AI 前景看好，但這條導入之路並非一帆風順。」博弘雲端技術維運中心副總經理暨技術長宋青雲綜合多份市場調查報告指出，到了 2028 年，高達 70% 的重複性工作將被 AI 取代，但同時也有約 40% 的生成式 AI 專案面臨失敗風險；關鍵原因在於，企業常常低估了導入 GenAI 的整體難度——挑戰不僅來自 AI 相關技術的快速更迭，更涉及流程變革與人員適應。

博弘雲端事業中心副總經理陳亭竹指出，AI 已經從過去被動回答問題的智慧助手，正式進化為具備自主執行能力、可跨系統協作的數位員工。面對這樣的轉變，企業唯有採取「小步快跑、持續驗證」的方式，才能在控制風險的同時加速 AI 落地。

圖／數位時代

正因如此，企業在導入 AI 時，其實需要外部專業夥伴的協助，而博弘雲端不僅擁有導入 AI 應用所需的完整技術能力，涵蓋數據、雲端、應用開發、資安防禦與維運，可以一站式滿足企業需求，更能使企業在 AI 轉型過程中少走冤枉路。

宋青雲表示，許多企業在導入 AI 時，往往因過度期待、認知落差或流程改造不全，導致專案停留在測試階段，難以真正落地。這正是博弘雲端存在的關鍵價值——協助企業釐清方向，避免踏上產業內早已被證實「不可行」的方法或技術路徑，縮短從概念驗證到正式上線的過程，讓 AI 真正成為可被信賴、可持續運作的企業戰力。

轉換率提升 50% 的關鍵：HAPPY GO 的 AI 落地實戰路徑

博弘雲端這套導入方法論，並非紙上談兵，而是已在多個實際場域中驗證成效；鼎鼎聯合行銷的 HAPPY GO 會員平台的 AI 轉型歷程，正是其最具代表性的案例之一。陳亭竹說明，HAPPY GO 過去曾面臨AI 落地應用的考驗：會員資料散落在不同部門與系統中，無法整合成完整的會員輪廓，亦難以對會員進行精準貼標與分眾行銷。

為此，博弘雲端先協助 HAPPY GO 進行會員資料的邏輯化與規格化，完成建置數據中台後，再依業務情境評估適合的 AI 模型，並且減少人工貼標的時間，逐步發展精準行銷、零售 MLOps（Machine Learning Operations，模型開發與維運管理）平台等 AI 應用。在穩固的數據基礎下，AI 應用成效也開始一一浮現：首先是 AI 市場調查應用，讓資料彙整與分析效率提升約 80%；透過 AI 個性化推薦機制，廣告點擊轉換率提升 50%。

左、右為博弘雲端事業中心副總經理陳亭竹及技術維運中心副總經理暨技術長宋青雲。宋青雲分享企業導入案例，許多企業往往因過度期待、認知落差或流程改造不全，導致專案停留在測試階段，難以真正落地。這正是博弘雲端存在的關鍵價值——協助企業釐清方向，避免踏上產業內早已被證實「不可行」的方法或技術路徑，縮短從概念驗證到正式上線的過程，讓 AI 真正成為可被信賴、可持續運作的企業戰力。

圖／數位時代

整合 Databricks 與雲端服務，打造彈性高效的數據平台

在協助鼎鼎聯合行銷與其他客戶的實務經驗中，博弘雲端發現，底層數據架構是真正影響 AI 落地速度的關鍵之一，因與 Databricks 合作協助企業打造更具彈性與擴充性的數據平台，作為 AI 長期發展的基礎。

Databricks 以分散式資料處理框架（Apache Spark）為核心，能同時整合結構化與非結構化資料，並支援分散式資料處理、機器學習與進階分析等多元工作負載，讓企業免於在多個平台間反覆搬移資料，省下大量重複開發與系統整合的時間，從而加速 AI 應用從概念驗證、使用者驗收測試（UAT），一路推進到正式上線（Production）的過程，還能確保資料治理策略的一致性，有助於降低資料外洩與合規風險；此對於金融等高度重視資安與法規遵循的產業而言，更顯關鍵。

陳亭竹認為，Databricks 是企業在擴展 AI 應用時「進可攻、退可守」的重要選項。企業可將數據收納在雲端平台，當需要啟動新型 AI 或 Agent 專案時，再切換至 Databricks 進行開發與部署，待服務趨於穩定後，再轉回雲端平台，不僅兼顧開發效率與成本控管，也讓數據平台真正成為 AI 持續放大價值的關鍵基礎。

企業強化 AI 資安防禦的三個維度

隨著 AI 與 Agent 應用逐步深入企業核心流程，資訊安全與治理的重要性也隨之同步提升。對此，宋青雲提出建立完整 AI 資安防禦體系的 3 個維度。第一是資料治理層，企業在導入 AI 應用初期，就應做好資料分級與建立資料治理政策（Policy），明確定義高風險與隱私資料的使用邊界，並規範 AI Agent「能看什麼、說什麼、做什麼」，防止 AI 因執行錯誤而造成的資安風險。

第二是權限管理層，當 AI Agent 角色升級為數位員工時，企業也須比照人員管理方式為其設定明確的職務角色與權限範圍，包括可存取的資料類型與可執行的操作行為，防止因權限過大，讓 AI 成為新的資安破口。

第三為技術應用層，除了導入多重身份驗證、DLP 防制資料外洩、定期修補應用程式漏洞等既有資安防禦措施外，還需導入專為生成式 AI 設計的防禦機制，對 AI 的輸入指令與輸出內容進行雙向管控，降低指令注入攻擊（Prompt Injection）或惡意內容傳遞的風險。

博弘雲端技術維運中心副總經理暨技術長宋青雲進一步說明「AI 應用下的資安考驗」，透過完善治理政策與角色權限，並設立專為生成式 AI 設計的防禦機制，降低 AI 安全隱私外洩的風險。

圖／數位時代

此外，博弘雲端也透過 MSSP 資安維運託管服務，從底層的 WAF、防火牆與入侵偵測，到針對 AI 模型特有弱點的持續掃描，提供 7×24 不間斷且即時的監控與防護。不僅能在系統出現漏洞時主動識別並修補漏洞，更可以即時監控活動，快速辨識潛在威脅。不僅如此，也能因應法規對 AI 可解釋性與可稽核性的要求，保留完整操作與決策紀錄，協助企業因應法規審查。

「AI Agent 已成為企業未來發展的必然方向，」陳亭竹強調，面對這樣的轉變，企業唯有採取「小步快跑、持續驗證」的方式，才能在控制風險的同時，加速 AI 落地。在這波變革浪潮中，博弘雲端不只是提供雲端服務技術的領航家，更是企業推動 AI 轉型的策略戰友。透過深厚的雲端與數據技術實力、跨產業的AI導入實務經驗，以及完善的資安維運託管服務，博弘雲端將持續協助企業把數據轉化為行動力，在 AI Agent 時代助企業實踐永續穩健的 AI 落地應用。

>>掌握AI 應用的新契機，立即聯繫博弘雲端專業顧問