上周HTC選在台東，發表了新款旗艦機HTC 10。選在台東，HTC方面的說法是，這是台灣第一道曙光的地方，做為台灣曾經的品牌之光，今年也正好是 HTC品牌成立的第十年。十年，說長不長，但對於以代工為主要產業型態為主的台灣，卻也是個不短的時間，在這十年中，HTC從不被看好的轉型，到股價衝到1300元成為台股少數千元俱樂部成員，再成為台灣唯一進入過Interbrand全球百大品牌榜的企業。之然面臨手機產業的成熟，陷入營運低潮，然後過去這一年，靠著新的VR產品Vive，似乎又找到一些活力。
(圖說：HTC與國立故宮博物院攜手以虛擬實境技術重現古今風華/照片提供=HTC)
這一路的變化，當然HTC的經營有很多可被公論批評之處，但在過去《數位時代》曾經做過的芬蘭與以色列專題中，他們談到社會對於成功的看法：眼前看到的困境，往往可能是再起的養份。比如芬蘭的諾基亞，手機雖然失敗了，但過去在行動領域的技術投入與人才的累積，造就了目前行動遊戲繁盛；而以色列的創業家摩倫（Dov Moran）打造出當時全世界最小的模組式手機「Modu」，雖然公司最終告失敗，然而，原本公司裡的同仁出來開枝散葉，帶動以色列的創新創業熱潮。「我們不怕失敗，因為失敗是資源。」以色列人這樣說。相對諾基亞與摩倫公司，HTC還算不上失敗，目前還有扭轉再起的機會。
做為一個一路看著他們企業變化、且見證進入百大品牌的媒體工作者，在這次HTC 10的活動中，對比2010年曾經在倫敦參加過盛大的國際發布會，氣勢當然無法同日而語，但我在想的是，那麼，HTC這十年所經歷過的一切，對於台灣產業的發展，到底有哪正面的意義？或者他們的血淚，告訴了我們什麼？
Lesson1：看準新領域，快速移防
從HTC的歷史來看，他們的成功，往往都是先取得技術的制高點，比如第一個做PDA手機、在品牌成立的2006年，靠的是HTC Touch這支全球首支觸控機種，到與Google合作第一支Android手機，2003年就開始推動加入使用者經驗設計（User Experience Design，UX）的概念，也讓HTC順利開發的使用者介面HTC Sense，讓手機可以有更好的軟硬整合體驗。新近的VR裝置Vive，也帶起新一波聲勢。
不可否認，HTC的眼光及速度夠好夠快，都在不錯的時間點，站在技術的浪頭上，在這科技產業中，並不容易。從歷年股價的表現，雖然高低起伏不小，但自2006年發表品牌之後，平均股價為460.47元，在台灣科技公司中，其實表現仍屬前段班。而幾個股價高點，都反應著技術領先帶來的商機。
就像前HT C執行長周永明曾評論當年做品牌的決定：「HTC執行長周永明：晚一年，我們就沒機會了！」不只是品牌，在這個贏者容易全拿的時代，技術應用也是，只有快速移動，才有機會找到新陣地。
《經濟學人》的報導曾指出，創新者在一段時間內大致能取得7％的市場，數字看起來也許不大，但對比台灣本地市場，7%的全球市場，其實能量也相當驚人；更現實的說，美國與中國的大市場模式，並不適合台灣，我們要學的是如何小而精悍，單點突破，成為第一個衝過終點線被記住的人。
(圖說：HTC自上市以來的年平均股價表現。最高點在2011年4月29日，股價1300元。最低點為2015年8月24日，股價40.35元 /資料來源=台灣證券交易所)
Lessoon2：不只快，還要有力道
由於科技變動快速，近來科技產業常引用這句話：「天下武功，無堅不破，唯快不破！」但這所謂的快，並非動作快而已，從功夫的觀點，如果只是出拳快，但力道軟弱，也無法取得先機，更在意的是身法快、發勁快，這是速度加上力度加成展現出來的一種破壞力，而要達到這樣境地，就必須整體協調才能有力地順暢出拳。
從這個角度，似乎就能解讀HTC這些年來起伏的狀況，技術研發跑得快，但製造到位了嗎？行銷到位了嗎？當年蝴蝶機大受好評，卻因為供應鏈的不順，喪失的一些市場機會；或是最近力推的VR裝置Vive，市場上對技術的評價相當高，獲得近15項國際評比的肯定，然而，當其他對手不論在生態系的整合或是行銷上，都已經在訴求軟體應用服務，HTC雖然也有相關的推動，但整體還是偏向聚焦在硬體部份，甚至，當台灣許多新創業者也紛紛投入VR之際，以HTC的位置，應該好好扮演產業領頭羊的角色，一起在這個全新市場打群架，但很可惜，這樣的力道也非常的小。
回到台灣的產業，也都有類似的狀況，技術很好，但在整體營運上，我們往往太在意「做產品」，忽略了投入資源去「賣產品」，少了對應用情境的思考，這裡面有更多數據掌握、市場調查、及使用者經驗分析等面向，而不僅僅是性價比與找到通路而已。此外，HTC一些外界對於公司治理上的疑慮，如果要成就一個更好的公司，也是在經營上必須要認真面對之處。
Lesson3：成熟產品的感性經營
朋友問我，這次新發表年度旗艦機HTC 10，它是不是支好手機？是的，因為功能的確相當高規格，但會不會大賣？我認為有難度，原因在於，找不到換機的興奮點及理由，其實這不只是HTC的問題，蘋果的新款iPhone也面臨類似處境，對消費者而言，一如目前筆記型電腦的市況，目前多數手機的規格已經夠用了！
(圖說：HTC新上市的旗艦手機，能否再次反攻，大家都在看。攝影=盧諭緯)
雖然我們常常在講要創新、要創新，創新的確是改變經營格局的重點，但創新產品難尋，當一個產品規格日趨穩定後，銷售成熟的產品，或許才是企業經營的日常。成熟產品如何經營？精品手錶、包包、汽車、或是電視機，可以給些答案。更分眾的經營，或者就要抓住人性的弱點，不想落伍、想要被看見、想要提高社交評價。當慾望被撩動，手就容易滑！坦白說，目前多數台灣科技產品，都缺少了這個部份。但想改善這件事，深談下去，就是另一個跟教育養成有關係的大哉問話題了。
Lesson4：蹲點深耕，從歐洲出發
做品牌的的挑戰就在於，你不但得有感性的行銷訴求，更關鍵的是紮實的通路經營。這部份一個很關鍵的地方就在於在地經營。目前台灣慣常的做法是尋找代理商，但這樣的問題在於，多數代理商並不會在意你的品牌訴求，因此很容易流於價格戰，或者是炒短線的銷售，另一個方式則是設立當地據點，找當地人進來當員工，看起來這既可以有在地連結，又可以傳達企業文化。
不過，就這麼些年的採訪發現，由於中西文化的差異，在地的意見往往不容易成為核心決策的考量，在地方據點與總部之間，其實需要一個中介橋樑，才能找到決策平衡點。比如HTC，曾經找了不少外籍專業經理人，許多都因為意見相左而無法繼續。
坦白說，我就覺得三星的做法很不錯，由總部派人去地方蹲點，前半年就讓外派人員徹底學語言、過生活，外派人員就可以成為很好的溝通潤滑劑，而且更重要的一點是，這些外派的人，日後就是高階主管的儲備人選，換句話說，想要爬上高位，就要拿出向外征戰的戰績，所以派出去的都是戰將，市場機會自然就大。但在台灣，多數企業外派的人常常會是內部失意的人、鬥爭失敗的人，而很多高階主管，也沒有國際的經驗，蜻蜓點水式的巡查，自然容易造成決策的偏差。
為什麼大家不愛外派？除了上述提到外派人員常常是因為不得志或擔心被邊緣化之外，台灣企業對於外派人員福利，僅僅從個人薪資角度來衡量，卻忘了員工的家庭及社會成本。我不少朋友有能力、也不排斥接受挑戰，但一想到小孩就學、家庭安頓等問題，要嘛裹足不前，要嘛只好犧牲家庭，讓另一半留守。糧草不願意給，誰願意到前線打仗？
延續國際市場的觀點，我一直覺得，因為市場規模，我們最常談論美國及中國市場，但其實歐洲市場更適合台灣業者。一是歐洲本來就呈現多元文化，切入相對容易，再者，每個國家的規模，也比較容易操作，此外，歐盟既獨立又聯合的生態，加上資訊科技發展的腳步不若美國快速，企業先在單一市場取得優勢，相對有機會快速開展。HTC的成功，就是先在電信發展最熱鬧的英國取得優勢，然後順利在歐洲佔得先機。不只是HTC，台灣不少科技品牌如宏碁、合勤、友訊等，都有類似的情況。
(圖說：HTC從英國出發，成功推動品牌成長。攝影=趙荻瑗)
Lesson5：B2B2C與B2C模式的抉擇
因為HTC手機品牌的發展困境，許多人開始悲觀認為，台灣果然不適合做品牌，就台灣產業結構來看，台灣過去累積的製造實力，還是我們很重要的競爭基礎，但我不想用代工或品牌來區分，畢竟，就算是品牌也必須有好的製造支持，而現代的製造，也不只是只照客戶規格辦事，而是必須具備如品牌經營者的市場洞察力，成為客戶的好伙伴。所以我覺得應該思考的是，企業要選擇是B2B2C，還是直接B2C，前者模式談的是替能夠掌握大量C端市場的企業助攻，後者是直接將產品銷售到市場上。
台灣產業發展有個尷尬，就是2300萬的人口，比起德國8千萬、日本一億、或是美國3億、中國13億這樣的數字，確實微不足道，但若是比起芬蘭的500萬人、新加坡約540萬人，或是荷蘭的1680萬人，台灣又似乎是個相對大市場，但這也正是台灣機會之所在，因為我們有一定量能的市場使用者，適合做前期測試點，這使得台灣其實很適合發展一種B2B2C的模式，替能夠掌握大量C端市場的企業助攻。
在B2B2C的模式下，可以發展類似英特爾的Intel Inside概念，消費者不會在終端市場買到A產品，卻會因為A產品有這個品牌加持，使得A產品可以更快被消費者認同。而在這樣的模式下，就又回到第一個課題，我們必須讓自己隨時都展現小而精悍的能力。
我不確定HTC會怎麼走下去，但他們曾經證明了事在人為，同時在過去的這麼些年裡，也的確培養了不少行動通訊、品牌與使用者經驗的人才，比如打造全新電動智慧機車品牌Gogoro的陸學森、投入物聯網領域創業的王景弘，我相信也是HTC的經驗，讓他們有勇氣作夢，努力成就下一個台灣品牌。雖然不少人有著恨鐵不成鋼的心情，但既然HTC都繳了那麼貴的學費，我們應該把經驗這些當作未來成功養分，才有機會開創更大的產業格局。