七月二十八日豔陽高照的正午時分，在外商聚集的敦化北路和民生東路金融商圈路口，一群穿著黑衣的服務人員手持著火把成列站開，吸引不少路過行人的目光，在大鼓迎賓聲中奏出震撼的序曲，「王品集團的第六個孩子誕生了，它叫ikki(日文的意思是去)，」王品集團董事長戴勝益開心地宣布。
在激爭激烈的台灣餐飲市場中，王品近來竄起的速度相當快，從一九九二年成立王品台塑牛排，二○○二年開始以一年創造二個餐飲品牌的速度壯大，去年的營收達二十一．四億新台幣，今年將可突破三十二億新台幣。「在台灣轉型為服務業的社會之際，王品是很值得學習的典範之一，」晶華飯店總裁潘思亮評論。
營收三十億的餐飲王國
根據行政院主計處的資料顯示，去年台灣地區餐飲業整體營業額為二千七百四十億新台幣，相較於二○○三年成長了二．九％，而今年一至四月的營業額就高達九百七十一億，同期成長率為三．四％。「台灣已經慢慢走向精緻化的生活，對服務品質的要求愈來愈高，要維持服務的品質，就不能再用過去土法煉鋼的方式經營，」王品集團董事長戴勝益指出，落實執行「標準作業程序」(Standard Operation Procedure, SOP)是王品能夠快速擴展連鎖品牌的關鍵。
因為本身喜歡品嘗美食，加上敏銳觀察到當時由王永慶夫人所提供秘方特製的「聯一牛排」頗受到饕客的喜愛，戴勝益用標會籌得上千萬資金後，於一九九二年在台中創立了「王品台塑牛排」。歷經三年的努力後，王品台塑牛排已開出七家店，但之後的展店速度卻開始變慢。 「過去的餐飲業大多是一個老闆全扛起來做，但做得再好，也只能成為一家(名店)，無法成為一家企業，要擴大規模，就要放手交給一個團隊去經營，」戴勝益說，雖然放手讓員工可以自行內部創業經營，但他卻發現店數擴張了，營收並沒有達到一加一的效果，「因為經驗只留在(人)的身上，而不是組織，因此增加很多額外的管理成本。」他指出，溝通過程難免一定會有理解上的落差，過去以人為中心的管理方式，一道指令從他這邊傳下去，等到了第一線服務人員時，可能只剩下二○％的內容，消費者自然也只能享受到二○％的服務品質。
師法麥當勞進行流程改造
「麥當勞是我第一個老師。」喜愛四處旅行的戴勝益，發現到每個地方都能看見麥當勞，「而且不管皮膚是黑的、白的、黃的，也不管當地經濟水準如何，他們的服務品質幾乎都是一樣。」戴勝益比較發現，王品最大的問題就在於流程沒有標準化，「管理最高的境界，就是要眼睛看不到時，也能控制它，」戴勝益說。
「標準化最大的難題，就是如何把作業流程分解，」戴勝益不諱言，一開始的工作千頭萬緒，他自己雖然知道原理原則，但真的要一條條寫下來落實，還是很困難。經過朋友介紹，戴勝益找來曾在麥當勞工作八年的張勝鄉，負責整個計畫的推動。
「我剛進來的時候，集團就只有店面清潔和顧客服務流程兩本工作手冊，」一九九六年加入王品的張勝鄉回憶。從最基本的地方著手，戴勝益帶著張勝鄉，再加上主要高階主管，根據餐飲業的結構特性與「魚骨圖」(一種表現因果關係的結構化思考方式)原則，一步步建立起流程架構。為了讓顧客不只能享受便利，還能感到貼心，戴勝益還請來亞都麗緻的總裁嚴長壽，指導員工如何在標準化的過程中，不會因為要按表操課，而忽略掉服務業該提供的「感動」。
行銷總監高端訓表示，王品集團的經營組織架構共可分「店面」和「廚藝」兩大部分：廚藝分訓練、訂位、排班和維修等四組，而店面則在這四組外多了行政與接待兩組。從開店的二本手冊到現在的三十八本，相關工作人員必須取得訓練學分才能上陣，「像我就不能去接櫃台電話，因為我沒修過客服的學分，」戴勝益笑說。
用標準化保持品質不變
王品集團的開店元老，現為ikki總經理的王國雄表示，外界都說來王品集團只能學標準化，「但經過SOP，精湛的廚藝也能簡單化，」王國雄表示，一道菜若得經過十五個程序才能完成，一個人光要學會這些，就得花很長的時間接受訓練，而且不見得能做到最好。但若這十五個程序拆開來由十五個人去做，每個人只專精學一道程序，再難的廚藝都能變得簡單容易，而且降低了不可替代性。「一個廚師約一、二年後就能當上主廚，」王國雄笑說王品集團的主廚都不敢隨便落跑，因為任何人都可以頂替，而這正是SOP的魔力，化繁為簡，創造出的品質卻不打折。
王國雄以ikki一道名為「季節刺身」的懷石創作料理為例，為了讓生魚片的擺盤能呈現出飛揚在空中的感覺，主廚修改了八十次才完成，然後再把正確的製作過程建立成SOP，現在任何一位廚師都可以擺出一樣的效果。在受訓時，會把每個步驟細節都拍成DVD，廚師會邊做邊看著DVD，不斷反覆地自我練習並觀察，直到將每一個動作練到精準無比才行。 當然，如此繁瑣的過程一定會招致反彈的聲浪，王國雄就坦承，一開始推動時，的確有部分廚師流失。為了讓廚師有參與感，避免發生留一手的狀況，戴勝益設計了入股制度，讓廚師也能共同經營，每季還有內部開發比賽，只要新菜獲得採用，就導入店面。
依據顧客需求差異化品牌
除了在經營管理上標準化，王品集團旗下的每個餐飲品牌也都以標準化的「套餐」來呈現，「跟其他標準化考量點不太一樣，這是從顧客心理來做思考，方便顧客做預算控管，」戴勝益笑說這是他過去幾十年請客的經驗，顧客在請客時通常會以價格做為餐廳的選擇標準，超過預算的往往就被排除在外。若是以簡單的套餐式菜單為主，但仍保有單點的多元化選擇，不但能滿足顧客嘗鮮的需求，且容易根據來客量做經濟採購，同時也能保持食材新鮮度並降低庫存成本。
在推出新品牌的決策上，集團也有一套評估的方式：「客觀化定位、差異化的優越性、焦點深耕」。戴勝益說，客觀化定位指的是市場規模，沒有十億的不做；差異化的優越性則是要求不同於一般經驗的特色，像是旗下的日式燒肉品牌「原燒」，就打出吃燒肉不會滿身油煙味的訴求，來吸引上班族及女性市場。
掌握了基本市場狀況後，從產品到品牌，從無形到有形，不論是菜色、服務、裝潢、音樂、制服或是文宣，都利用產品特性、品牌利益、個性、體驗和承諾這五個品牌洞察力(Brand Insight)來建立差異化。在這個原則之下，王品就曾經因為找不出義大利麵的差異化特色，而放棄經營這塊市場。
戴勝益常舉戶外的大型手電筒為例，一支手電筒內裝有四顆電池，雖然有三顆電力充足，但只要一顆電力不足，就不會亮。「餐飲業的服務都是環環相扣，只要有一個關節沒做好，就會打折扣，頂多做到九十分，達不到一百分。」
