Product Market Fit,探尋產品與市場的完美契合

2016.05.24 by
高寶書版

一九八三年,雅達利(Atari)公司確信消費者會購買帶有外星人(ET)題材的任何遊戲,於是就匆忙生產了數百萬張外星人遊戲《城市傳說》(Urban Legend)的卡帶。其結果是,這批滯銷的卡帶最終被埋在了新墨西哥州的沙漠中。

時過境遷,但類似的錯誤即便在今天也總有人重蹈覆轍。比如,在很多人心中,創業的目標就是「把我腦海中的那個產品做出來」。在他們的想像中,這必將是一個全世界人人想要的產品。似乎接下來就該順理成章地迎接用戶的蜂擁而至,至於用戶成長和營收提升都只是時間問題。然而他們忽略了一點:這一切美好願望必須首先建立在這樣的前提之下──市場願意接納這款產品。換句話說,如果鏖戰數月的創業成果最終無法打動市場,那麼幾個月的努力就白費了。真正的浪費不是上班刷微博,不是開給員工高於市場標準的薪水,也不是沒有談到最優惠的廣告報價。真正的浪費是在錯誤的方向大踏步地高歌猛進,走得越遠,就越與成功背道而馳。在如今這個技術井噴的時代,一樣東西「能不能造出來」早已不是問題,該冷靜追問的是這樣東西究竟「該不該造出來」。成功地執行一項沒有意義的計劃是導致失敗的致命原因。

創業是一場關於適者生存的進化。根據哈佛商學院教授席卡.郭什(Shikhar Ghosh)的研究顯示,在美國風險投資進入的初創企業中,四分之三會以破產告終。

而美國市場研究公司CB Insights 分析101 家科技創業公司的失敗案例,總結出了創業失敗的二十大主要原因,其中「沒有市場需求」以42% 的絕對占比成為首要因素。因此,創業團隊早期的首要任務,就是找到產品與市場的契合點,而不是盲目地埋頭苦幹,如無頭蒼蠅般亂撞。

馬克.安德森(Marc Andreessen)將「產品與市場相契合」的這一狀態稱為PMF(Product/Market Fit)。在達成PMF 之前,過早的推廣和過多的優化都是不必要的。當你試圖在產品上增加一些功能以確保它的「完整性」和對某些極端情況的應對能力時,這意味著只能推遲正式進入真實市場接受用戶檢驗的時間。產品達成PMF 之前最重要的任務是從一小部分早期使用者那裡獲得回饋,並以最低成本持續改進產品。每一次反覆運算不一定盡善盡美,調整的過程也可能損失一些舊版本的擁護者。好在產品早期做調整的消極影響範圍有限,人們可能並沒有你想像中那麼重視你,因此在這個階段快速試錯也並不至於帶來毀滅性的打擊。這就是創業公司船小好掉頭的優勢所在。Instagram 脫胎於無人問津的地理位置簽到App,最終卻成了照片分享領域當之無愧的王者,這一切得益於凱文.斯特羅姆和麥克.克雷格在產品方向陷入絕境後的果決轉型。與之相似的還有中國一款名為「足記」的App。在探尋如何讓用戶發現電影取景地的過程中,足記始終保持著不溫不火的狀態,而在某次版本更新中產品經理妙手偶得的「大片」效果濾鏡,雖然入口深、問題多,卻依然火紅了一陣,一個月內就口耳相傳
獲得了一百萬用戶。

圖說明
(足記App 的「大片」效果濾鏡)

美國版「大眾點評」Yelp 在二○○四年創辦之初,旨在提供基於電子郵件的交友服務,結果反響平平,一部分用戶卻樂於用它來給本地商戶寫點評,於是Yelp 決定從「朋友黃頁」轉型成「商戶黃頁」,自此找到了發展的黃金快車道,一躍成為行業翹楚;創立於二○○五年的YouTube 曾經只是聚焦在影片約會這一小眾市場的「Tune In Hook Up」,當發現流量成長難以為繼後,創始人決定服務於更大眾的需求,即線上影片分享,很快改旗易幟的YouTube 掀起了網路影片的新浪潮,甚至威脅到
了傳統電視行業。至於被雅虎收購的著名照片分享社區Flickr,則曾經是一款失敗的線上角色扮演遊戲的衍生副產品;更有趣的是,Flickr 的創始人在之後的一段全新的遊戲創業過程中二度遭遇失敗,卻又鬼使神差地在該專案基礎上孵化出了線上協作工具Slack⋯⋯這樣的例子不勝枚舉。

圖說明
(意外地成功脫胎於遊戲的線上協作工具Slack)

在中國,那些如今如雷貫耳的名字,同樣也曾經歷過艱苦卓絕的早期探索。QQ 在創業早期從事網路尋呼機業務。在尋呼機市場江河日下時,使用者成長愈發遭遇瓶頸,馬化騰一度想以六十萬人民幣的價格將其出售;百度在成為最大的中文獨立搜尋引擎之前,曾甘居幕後為其他門戶網站提供搜索技術;盛大網路在依靠網路遊戲發家致富前,做的是網路虛擬社群「史丹莫」;化妝品限時特賣網站聚美優品,以團購網站的早期形態在「百團大戰」期間苦苦尋覓業務支撐點;此外還有從獨立論壇系統成功轉型為頁遊公司的動網、從影片網站轉型為線上直播平臺的六間房、從網路聊天室轉型為棋牌遊戲的博雅互動等,不一而足。他們在與市場的角力中經受殘酷洗禮,最終通過調整或轉型,達成了PMF 階段,迎來了市場的認可和商業的成功。

互聯網是快速試錯和收集資訊的平臺,也是一個公正的仲裁者,永遠能反映客觀的市場動向。聰明的團隊應當從產品每一次調整所帶來的回饋中汲取營養,不斷強化優勢,及時糾正錯誤 ,找到適合自己的PMF 狀態,成為被市場接受的玩家,而不是因循守舊地沉淪在既有的產品創意中,完全罔顧市場的需求和回饋。

(本文摘自高寶出版《成長駭客》)

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