餐飲團購優惠市場遇瓶頸，GOMAJI 「告別團購」拼轉型|數位時代 BusinessNext

團購優惠業侷限難突破

Groupon 自 2008 年起帶起團購優惠券的風潮，更在併購地圖日記之後進到台灣市場，台灣也誕生了數家本土團購優惠業者如 GOMAJI 和 17Life。然而在 Groupon 去年因為不夠「接地氣」而退出台灣之時，即使是夠瞭解在地市場的本土業者也仍然發現了團購優惠的侷限。

GOMAJI 行銷副總陳麗蓉表示，「我們過去會向餐廳要求，團購的優惠至少要低於八折。」然而許多較大的餐廳品牌認為折價的優惠促銷不符合品牌定位，不願意加入 GOMAJI 的折價策略，因此餐廳團購優惠帶來的營收成長有限。陳麗蓉粗估，若台灣有十一萬間餐廳業者，其中願意以低價折扣加入 GOMAJI 團購優惠促銷的可能只有一萬間。

團購優惠有其發展限制，業者只好力求轉型突破。也因此當 GOMAJI 在 2014 年開始發展餐飲業的行動支付 GOMAJI Pay 之後，不只發現參與團購優惠的餐廳和行動支付的餐廳類型不同，更延伸出新的商機。

行動支付利潤低，累積數據才是關鍵

陳麗蓉表示，過去兩年因為行動支付市場還不夠成熟， GOMAJI Pay 發展的比較辛苦。近來逐漸有 Pi 行動錢包和歐付寶等行動支付業者加入一起帶動市場熱度之後，光是今年第一季 GOMAJI Pay 就累積了 4500 萬的交易額，相較去年同期成長了 20 倍。從推出至今大約已經累積 1.3 億的交易額。GOMAJI 在大台北地區的餐券交易金額中，已經有 20％的交易來自 GOMAJI Pay。

目前，有 22 萬人在 GOMAJI Pay 上綁定信用卡，每週約有 7000 人使用，約產生一萬筆交易。現在不只在大台北地區，全台一共有兩千家餐廳可以使用 GOMAJI Pay 支付。因為市場熱度夠，GOMAJI 目標今年底將有超過 11,000 家餐廳加入使用 GOMAJI Pay。

然而行動支付對 GOMAJI 來說不是利潤的來源。陳麗蓉表示，行動支付幾乎只能賺手續費，跟商家收的 3％手續費中，還有 1.5％左右要交給收單銀行，因此 GOMAJI 的利潤很少。然而對 GOMAJI 而言，這些行動支付的交易數據逐漸累積成有商業價值的訊息。

新出路：會員經營系統

因此，GOMAJI 今年第三季將逐步對使用 GOMAJI Pay 的餐廳推出「會員經營系統」。透過累積的數據資料，讓餐廳能參考，針對不同需求向新客、舊客以及限時優惠時段發送邀請或優惠，將決定折扣的權力交還給業者。

例如一個位於大安區的新的美式餐廳加入 GOMAJI Pay 時，可以利用 GOMAJI 會員經營系統的功能，向所有曾在大安區吃過美式餐廳的 GOMAJI Pay 用戶發送新客邀請。或是一間餐廳希望提高舊客回流數，可以針對舊客發送優惠券。當餐廳有閒置時間時，也可以發放限時優惠券。然而和過去單純加入 GOMAJI 餐飲團購優惠券不同的是，往後 GOMAJI 不會再要求餐廳業者壓低折扣，業者可以自由選擇折扣的幅度。GOMAJI 則是向業者收取會員經營系統的使用費。

不只是 GOMAJI 抓緊行動支付帶來轉型的機會，17Life 也從去年起和雄獅旅遊合作推電子票券，更開始推動「熟客17來」數位會員卡。只要在 App 中索取合作商家的數位會員卡，就等同於成為商家的會員，也享有商家提供給數位會員卡會員的特殊優惠。目前像是肯德基、必勝客這樣的大型連鎖餐飲也加入使用「熟客17來」的數位會員卡功能。

然而，在透過行動支付累積的數據帶來的商業價值還不明顯的情形下，GOMAJI 還是得有個短期能看到獲利的項目。「目前 GOMAJI 有 25％的營收來自宅配，75％來自旅遊、美類、餐飲等吃喝玩樂電子票券。」陳麗蓉表示，過去沒有花太多資源投入開發宅配商品，卻發現宅配商品的獲利最高，加上看到創業家兄弟「生活市集」在宅配商品的成功，未來 GOMAJI 也會繼續發展宅配商品業務。

如今無論對是線上的電商或線下的實體商店，透過 O2O 累積交易數據和經營會員都是值得長期投入發展的方向。對陷入瓶頸的餐飲團購優惠業者來說，或許也是一條新的出路，只是要等多久才看得到效果，又能帶來多大的效益，都還很難斷言。只是，當台灣最大的團購優惠業者 GOMAJI 如今公開表示將告別團購，或許也象徵了只靠壓低折扣吸引消費的團購優惠時代的結束。

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。