譯者導讀：創業並不容易，文章中所說做一些沒辦法規模化的事，我理解為沒辦法被複製的事，這是價值所在。萬事起頭難，在創業的初期養成一個好的習慣很重要，將來若能成為公司的文化會有很大的益處，創業除了要創造價值，更要讓自己做的每件事都有價值。
在Ycombinator(以下簡稱YC)中，我們最常給的一個建議是作那些沒辦法規模化的事，很多想創業的人認為無論創業成功與否，是想做些什麼並讓它可行，就像如果你作了一個更好的捕鼠器，那麼人們將會自己上門來，如果沒有的話，那可能是這個市場並不存在。
事實上創業成功與創辦人有很大的關係，有些是憑藉著自己慢慢成長，但大多是需要推力來幫忙的。比喻來說像是曲柄，汽車引擎中可轉動的軸，會幫助讓汽車發動，一旦發動之後會持續的轉動，但這樣持續的動作並不容易。
尋找使用者／客戶開發
最常見的沒辦法規模化的例子就是創辦人必須親自下海尋找使用者：幾乎所有的創業家都必須這樣作，不能等待使用者自己找上門來，必須走出辦公室，親自尋找。
Stripe是我們投資過最成功的一家公司，他們解決了很迫切的問題，如果說有人坐等客戶上門，那就是Stripe，但事實上他們在YC中有名是因為他們早期非常積極的拉攏客戶。
在其他我們資助過的公司，新創公司創造的東西對於其他的新創，是有很大的潛在客戶群的，而Stripe好好的利用了這個優勢。在YC中我們用「Collison」（Stripe創辦人的姓氏）來代表他們發明的技術，多數的創辦人會問別人說「你願意使用我們的測試產品嗎？」如果是，他們會說：「太棒了，我們會傳送連結給你。」但Collison兄弟並不會讓你等待，當有人答應使用Stripe產品的時候他們會說：「請借我你的筆電」當場就安裝設置好了。
創辦人之所以拒絕自己做客戶開發有兩個理由：
一個是害羞加上懶惰，他們寧願坐在家理寫程式也不願意走出戶外跟陌生人交談，而且還有可能被拒絕。但如果創業家要成功，至少要有一個創辦人(通常是CEO)會需要花很多的時間在市場行銷上。
另外一個拒絕的理由是這個方法看起來能招募的數量是很小的，這樣子並沒辦法幫助他們更大的公司級更有知名度。而他們犯的錯誤就是低估了這樣做所能得到的成長效果，我們鼓勵每個創業家去評估測量他們每周的成長率，如果你有100個使用者，你必須在下周再多10個使用者來達到10%的成長率，而雖然110這個數字看起來並沒有筆100多很多，但如果你能保持10%的週成長率的話，你往後一定會被到時候很龐大的數字給嚇到，一年後你會有14000的使用者，而兩年後你將會有兩百萬個。
當你有了1000個使用者時，你會需要做不同的事情，而成長會漸漸趨緩。但如果市場存在，你可以常常親自去客戶開發，到時候會慢慢的可以變成不需要親自去做了。
Airbnb是這項技術非常經典的例子。市場地位是非常難轉變的，因此你必須在一開始想到關鍵性的策略，在Airbnb的案例中，在紐約有非常多住戶選擇的公司，借由招募新的使用者和幫助舊的使用者來提高他們的客房來源。我記得當時Airbnb在YC時，我對於他們的印象就是與rolly行李箱一起，因為當他們出席周二的晚餐時，總是剛從另一個地方飛回來而已。
脆弱的時期
Airbnb現在看似是擋不住的不斷往前，但在初期他們是非常的脆弱的，大約有30天都親自外出去與使用者交流，只為製造出成功與失敗間的差異以達成功。
並不是只有Airbnb在初創時期很弱小，幾乎所有的創業都是這樣。而沒有經驗的創辦人與投資人所搞錯最大的事，是他們不自覺得用那些已經建立的標準來判斷初期的創業，就像有人看著新生的嬰兒並結論說「這麼微小的生物是不可能完成任何事情的。」
如果有記者和自以為都知道的人不理會你的公司，這是無害的，他們常常是搞錯事情的，甚至投資人也不理會你的公司也是OK的，當他們看到你的成長時，他們會改變想法的，我曾經看過這樣的案例。我常常必須鼓勵那些並沒有看到他所創立的公司潛力的創辦人，甚至是比爾蓋茲也曾犯這樣的錯誤，他在創立微軟後在秋季學期回到哈佛，他沒有待很久，但其實他並不會回來的，如果他知道微軟將來會變成現在這麼大的規模。
問初創時期的創業家問題並不是「這家公司可以佔領世界嗎？」而是「這家公司可以成長到多大，如果創辦人做的是對的事情」而對的事情常常是看起來是浪費力氣而且無關緊要。微軟也是看起來並不讓人印象深刻的，在它只是一對夫婦在位於新墨西哥州的阿布奎基城市，編寫基本的翻譯給僅有幾千人愛好的市場，但現在回想的話，這的確是轉變成現今微軟的最佳路徑。而我知道Brian Chesky和Joe Gebbia並沒有覺得為第一個公寓主人拍專業的照片，是在變茁壯的道路上，他們只是想要生存，但回想起來也的確是通往大市場的最佳路徑。
你要怎麼親自去找到你的使用者呢？如果你建立了些什麼來解決你自己的問題，那你只會找到你的同行，而且很簡單，否則你就必須更努力查找出使用者的痛點。通常是對初步的使用者做比較沒有針對性的開發，然後觀察哪一種看起來是最有熱情的，在找更多像他們一樣的。舉例來說，Ben Silbermann注意到很多Pinterest早期的使用者對設計有興趣，所以他就開了一場會議是關於設計部落格來吸引使用者，也真的成效了。
讓使用者開心
你必須採取特別的措施來讓使用者開心，而不只是為了吸引用戶，只要他們可以，Wufoo 寄出手寫的信來感謝每個新的用戶。你的第一個使用者應該覺得跟你簽約會是他們這輩子做得最好的選擇之一，而你必須再絞盡腦汁來想新的方法來讓他們開心。
為什麼我們要教新創公司這些呢？為什麼對於創辦人來說這是違背常理的？我想這是有兩個原因：
一：有工程師背景卻沒有行銷背景
很多的創辦人當過工程師，而客戶服務並不是他們受訓練的一部分。你應該建立的東西是穩固又優雅的，而不是像某些銷售人員一樣盲從的針對個別使用者。諷刺的是，一部分關於工程師自古以來就不與人交流的理由，是在工程師只能負責狹小領域的時候，代表他們並沒有那麼厲害，而不能做整體的運行，當你是Scotty時你可以刁難他們，但如果你是Kirk的時候不行(在電影星際爭霸戰中Scotty是天才工程師，而Kirk是艦長的角色)。
二：沒有細心照顧個別客戶
創辦人之所以不夠專注在個別的客戶的另一個原因是他們擔心這樣子做並沒有辦法規模化，但當創辦人在初期創業時擔心這樣的問題，我會指出他們現在這個時期並沒有什麼可以輸的了。也許他們走出了他們自己的方法來讓使用者更開心，他們未來有一天會有太多的事而做不完，這會事一個很大的問題，看看你能不能做到這點。順帶一提，當你做到了，你會發現讓客戶開心所能發揮的影響力比你想像得更好，部分是因為你可以時常找到方法讓其他事情比你想像得更有規模，而另一部分是因為讓使用者開心這件事滲透變成你們的文化。
我從沒有看過創業是因為太過認真再讓他們的初期使用者開心而走入創業的死胡同的。
但或許最大的防止創辦人了意識到他們該對使用者多麼的細心的原因，是因為他們從沒有體會過這樣子細新的照顧，他們對於客服的標準是建立在它們曾經是客戶的公司上，通常是很大的公司。Tim Cook之所以並沒有寄手寫的信在你買了他們的電腦之後，是因為他不能，但你可以。這是小規模的一個好處，你可以提供一個大公司沒辦法做的服務。
一但你理解現存的框架不是在於使用者體驗的範圍界限，開心的去思考你能讓你的客戶開心到什麼時候會是非常有趣的。
注重經驗品質
我嘗試去思考該怎麼表達你應該該如何對待使用者，然而我了解到賈伯斯已經這樣做了，而且做得非常瘋狂好。賈伯斯不只是用瘋狂來形容，他認為一個人應該注重於做事的品質的程度在一般人的生活是會被當成病態的。
所有我們資助過的最成功的公司會這樣，而且可能不會感到訝異是想成為創辦人，新創辦人所不能理解的是做得如此瘋狂能為新創時期帶來什麼。當賈伯斯開始這樣做時，蘋果已經成立了，他認為Mac筆電(和他的檔案甚至是包裝，就是這樣固執的本性)應該被很好的設計和製造，對於工程師並沒有很難，這只是為設計一個壯實而精美的產品更極端化。
創辦人很難掌握(就連賈伯斯可能也不容易)瘋狂的去做能帶來什麼，尤其當你回到創業初期的幾個月。瘋狂的去做好指的並不是產品，而是帶給你的客戶的體驗，產品只是其中的一部分，當然產品對於大公司這一定是很重要的。但如果你要做出細心程度的差異的話，你可以而且也應該帶給客戶非常好的體驗在你們越早期、產品越不完整的時候。
可以，或許，但應該嗎？是的，傾力的經營早期的使用者不只可以帶來成長，對於大部分成功的創業來說，借由使用者的反饋來讓促此產品更好是必要的。做一個更好的產品不是最必要的一部分，甚至如果你是像大部分成功的創業家一樣，藉由創立你自己需要的東西來創業，除非你在犯錯後遭遇嚴厲的懲罰，否則你一開始做的事也未必是正確的，特別是在軟體業，你做的東西只要能為使用者帶來實用價值通常會是很有效的，完美主義只是拖延的一種藉口，在任何案例，一開始的用戶其實是不太明確的，即便你自己也是使用者。
好好的經營你早期的使用者所能得到的回饋會是最好的，當你的規模成長很大到你必須專注的面對大眾的時候，你會希望你可以到使用者的家裡和辦公室，就像在規模小的時候你曾做的，去看看他們使用你的產品。
熱情(fire)
有時候正確的的不規模化的方式是去專助於專精的市場，就像是你要加更多的木材之前，你必須讓火焰先在一個點燃燒到更高溫。
而Facebook就是這樣做的，在一開始他們只提供給哈佛的學生服務，在這樣的形式下他們只有幾千人的潛在市場，但因為他們感覺這確實就是要做給他們的，因此註冊的用戶也真的到達上限。在Facebook開始不只做提供給哈佛的學生時，這樣的服務仍然在一些大學中風行好一陣子，當我在YC的創業活動面試Mark Zuckerberg時，他說雖然為每所學校建立這個是非常耗費功夫的，但做這個可以讓學生感覺到這就像他們的家一樣。
任何的創業就像一個市場，通常需要先從一個小的子市場開始，這對其他的的公司也是一樣的，總是詢問自己是否有小的市場來讓自己更快到達頂天市場是非常值得的。
大部分尋找利基市場的新創公司都在不知不覺中做到了這點，他們建立東西給他們自己和他們的朋友，而這些人也成了早期的使用者，然後才接著想到他們可以提供給更大的市場，這樣的策略是有效的，如果你是在不自覺中做到的話。最危險的是沒有在不知不覺得方式下而又天真的秉棄這樣的方式，例如如果你並沒有建立出是為了你或你的朋友，或甚至你這樣做但你是來於自己企業界而且你的朋友也不是早期的使用者，那你將不會得到一個完美的初期市場。
對於公司而言，最好的早期使用者常常是另一家新創公司，他們對於新的事務是更開放的而且也因為是新創，所以他們並沒有做好全部的決定，加上當他們成功開始快速成長時，你也可以跟者一起成長。而在YC下其中一個不太被看見的優點，是B2B的公司已經有了一個具有數以百計的新創公司的即時的市場。
Meraki資訊公司
對於硬體創業的公司有一個讓你沒有辦法規模化的因素，稱為「pulling a Meraki」雖然我們並沒有投資Meraki，他的創辦人是Robert Morris的研究生，因此我們了解他的過去，他們創業是真的去做不規模化的是；組裝他們家裡的路由器。
硬體創業公司所遇到的障礙是軟體公司沒有的，下的最小的工廠訂單也常需要花好幾十萬美元，這是會讓你進退兩難的，沒有產品你就不能提高成長率再來賺取所需的錢來製做產品，如果硬體的創業家需要仰賴投資者的錢的話，那就必須要想辦法克服了，而群眾募資可以幫很大的忙。但就算如此，我還是建議新創公司像Meraki一開始一樣。Pebble就是這樣做的，他們自己組裝了數百條的手錶，如果他們沒有經歷過這段時期，他們也沒有辦法在Kickstarter上銷售達千萬美元。
就像是更關心於早期的使用者，自己動手做產品對於硬體創業顯得更有價值，在工廠你可以更快的更改設計，還可以學到你原本不會知道的事，Pebble的執行長Eric Migicovsky說「他學到的是追朔好的螺絲是多麼的有價值」，其他人會知道嗎？
自己當成是每個客戶的唯一的顧問
有的時候我們會建議B2B創業的創辦人盡全力的去經營客戶關係，而且要把自己當成是每個客戶的唯一的顧問，不斷的與初期的使用者做調整，直到你完全滿足他們的需求，而且你通常還能找到其他使用者也需要的，儘管可能並不多，但這樣做之後可能可以為你帶來更多，只要你能找到你的客戶真正需要的，你會得到一個立基點來滿足客戶，而這也是每個初期創業公司需要做的。
諮詢是做不規模化的事的典型例子，但(就像是賜予豐富的恩典、恩惠)如果你沒有收錢的話會是很好很安全的。只要你是個不遺餘力的關心你的用戶的公司，儘管你沒有解決他們全部的問題，他們還是會很感謝你的，但當他們開始付費後，他們會希望你做好全部的事情。
另外一個做顧問的技巧是自己使用你們自己的軟體，我們在創辦Viaweb時是這麼做的，當我們詢問買家是否想要使用我們的軟體來做網路商店，有些會拒絕我們，但他們會讓我們為他們做一個，因此我們會盡力的做來獲得用戶，最後也做到了，在那段時間我們感到相當辛苦，不藉由組織大型的電子商務的策略夥伴，我們試著賣行李箱、筆跟男裝，但回想起來這麼做的確是對的，因為這樣做使我們知道買家對於使用我們的軟體的感覺。有時候這樣的反饋是很快的：在建設買家的網站時我發現我們缺少一些東西，所以我花了一些時間來補救，然後再繼續架設網站。
身體力行
你不只是使用你的軟體跟你都使用你的軟體是有很大的差別的，當你只有一些客戶時，你有時可以自己動手做一些你原本打算自動生產的事，這樣會讓你發展的更快，而當你後來開始轉向自動化生產時，你會知道到底該做些什麼，因為你已經有自己做過了的經驗了。
當親手去做這件事對使用者只是一個軟體的話，這就有點搞笑了，就像Strive在提供即時的買賣帳戶給第一個用戶，其實是創辦人自己手動註冊來的。
創業家一開始應該都要親自動手做，如果你可以找到用戶需要被解決問題，並且解決他，不斷的這樣做，最後你會慢慢的知道怎麼自動化的。沒有辦法自動化的來解決使用者的問題的確是會讓人困擾，但至少比自動化了確沒有解決任何人的問題來的好。
做大
我應該提一個沒有效果的初期策略；一開始做很大。我偶爾會遇到一些相信創業就像砲彈一樣，效果比單單一台飛機好，認為只要他們一開始能有足夠的衝力，他們就可以做得很大。他們想同時聯絡不同的出版商，還是在禮拜二，當然因為這是推出產品好時間點。
推出小產品是很簡單的，想想那些成功的創業家，你能記得多少他們推出的產品？推出產品需要的是以使用者為核心，你會做得多好取決於你能讓使用者們多開心而不是你有了多少的客戶
那為什麼創辦人還是人為一開始的發展很重要呢？其實是因為自我主義跟懶惰，他們認為他們所要做的東西好到每個人只要一聽到就會想買的，加上這樣就可以少做很多事，只要做好廣告，不用一個一個的拉攏客戶。但儘管你做的東西是真的很好，拉攏客戶還是永遠是需要慢慢來的，部分是因為儘管是很好的東西，但對於使用者是陌生的，主要也因為使用者還是有很多需要考慮的點。
合夥對於創業通常也是沒效果的，特別是對於想要藉此成長的，這是很常犯的錯誤，沒有經驗的創業家相信跟大公司合夥可以讓他們有更大的突破，但半年過了他們還是一樣沒變，還是在說同樣的話：合夥對於我們有超出想像的好處，但最後還是得到沒有任何的幫助。
初期做一些非凡的東西是不夠的，你必須要付出超凡的努力，任何的策略方針缺少一點努力，儘管可能有多大的前景，都是用的。
方向
做一些不能規模化且費力的事是創業非常需要的，這樣可以防止我們把創業當成只是想點子而已，我們應該把創業當成你要建立的，加上一些做讓公司更能發展的不規模化的事。
用這樣的方式來看待創業的想法會是有趣的，因為第一個(點子大小)跟第二個(方向)是有點類似的。但在大多數的案例中，方向的影響更重要，親自拉攏客戶並給予他們良好的體驗，而且從中所能得到的效益能提醒創辦人他們需要時刻的注意在這上面更努力。
最好的情況，兩個元素都是你的公司的DNA文化的話：去做不能規模化的事來創業不僅僅是必要之惡，還能為公司帶來無窮好處。如果你在初期規模小的時候就對於競爭者很有野心，在你規模大的時候也會是很有野心的。如果你動手做你自己的產品，或是使用你自己的軟體，你會學到你原本學不到的東西，而最重要的是，如果你在只有一些用戶的時候，就很認真的去做讓使用者開心，那麼你在公司成長變大時，你依然會這樣去做的。
本文作者為Ycombinator創辦人Paul Graham，譯者為林益輝，原文編譯自〈Do Things that Don't Scale〉。代表圖來源：Flickr
