六月七日，台灣明基電通宣布併購西門子手機事業部，在消息公佈之前，每位台灣明基電通高階經理人眼前，就已有一張「一百天工作時間表」，他們必須在九月三十日「交易完成日」前，完成雙方都滿意的「整合」任務，這項任務十分艱鉅——過去一年裡，台灣有八成的合併案都因「雙方認知差距」，在交易期限前「破局」。 這種緊張情緒，同步在全球明基通路夥伴間蔓延成一種興奮和驕傲。七月四日，明基全球經銷商大會在中國蘇州召開，攝氏三十九度火傘高張下，多位身著「Let's BenQ」紫色T恤的歐洲人拖著行李由機場直奔會場，「我把上半年的帳結完，就趕來參加了，」一位來自奧地利的經銷商拭著汗說。 十月一日之後，明基將是全球第四大手機品牌製造商，僅次諾基亞、摩托羅拉和三星，在俄羅斯和南美，「BenQ-Simmens」還分別是市場第一與第二的龍頭品牌。併購了規模、歷史、技術都超越明基的西門子，明基董事長李焜耀將台灣產業帶入三十年來前所未有的新戰場。 百日革命的首要挑戰 從製造公司轉為品牌公司 「這麼一來，明基等於把未來營運的KPI(主要績效指標)，都放到品牌上了！」明基對手、華碩集團技術總經理沈振來指出：所謂「品牌公司」的意義，就是將所有研發技術、產能開發、全球管理的績效，都轉向支持「品牌」價值，而不再是台灣科技業熟能生巧的研發製造價值，「勇氣可嘉，挑戰很大，」產業老將沈振來做了註腳。 二○○五年第一季，西門子手機部門(Siemens MD)虧損一．三八億歐元(相當五三．六億台幣)，明基併購後，等於每天一開張就要承受六千萬新台幣的虧損，雖然西門子承諾提出兩億五千萬歐元的「嫁妝」，但明基上下都曉得，唯有加快「中德」融合、產生綜效，才不會讓「大機會」演變成「大風險」。 在這一百個工作天裡，明基不僅要挑戰台灣產業史、挑戰時間成本，「也再一次重新挑戰自己，」站在明基蘇州廠的足球球門前，董事長李焜耀指出。 根據明基電通二○○四年的財務報告，手機事業大約僅占總營收的十八％，出貨量不到三百萬支，併入西門子手機部門後，手機營收勢將超過六○％，出貨量暴增到五千萬支，也使明基「再度」成為一家手機公司。所謂「再度」，指的是二○○二年時明基的獲利，五○％以上都是來自手機代工，最高峰時年出貨量達一千六百萬支，但隨著明基自創品牌、研發人員變動、競爭對手崛起，明基必須開闢更廣闊的產品線來維持營收成長，從數位投影機、隨身碟到液晶電視，來彌補手機訂單的流失。 「這筆生意最有利的部份，就是確保每年五千萬支手機的訂單，而且不用付IP(智慧產權)的授權費用，」台大國企系教授李吉仁指出：未來手機產業勢必走向大者恆大的不歸路，也就是在明基西門子併購案後的第五天，光寶集團就宣布退出手機代工領域。 百日革命任務 1 西門子的研發＋明基執行力 明基革命一百天的第一件工作，就是快速吸納西門子手機設計的智慧產權，在今、明兩年由2G轉向3G的全球換機潮中，抓住市場轉折點。 明基手機部門原本就有八百人研發團隊，本土戰力僅次於宏達電，但是比起西門子三千人歐洲兵團，仍是小巫見大巫，「未來如何協助這個近四千人的組織發揮最大的戰力，是我目前最大的責任，」明基通訊事業總經理陳盛穩，聲音沙啞地說。擁有美國馬里蘭大學電機博士學位、曾任3G CDMA技術權威美國高通(Qualcomm)研發主管的陳盛穩，無疑將是跑出合併案是否成功的第一棒關鍵人物，也是目前全明基最忙碌的經理人，整個七月，他都忙著和未來手機部門執行長、出身西門子的尤科盟(Clemens Joos)磋商技術整合，在接受(數位時代雙週)專訪時他整整遲到一個半小時，「不好意思，我和Joos的conference call一直延長，」陳盛穩解釋的時間已接近子夜十一點(歐洲彼時正是下午三點)，陳盛穩隔天早上五點就要起床，趕飛機出國和西門子的研發人員開會。 「由2.5G到3G的產品能不能如期開出，決定這樁合併是否成功，」陳盛穩分析，明基和西門子在研發流程、開發平台上都完全不同，雙方如何平滑地統合，是併購後的第一個任務，這其中硬體的問題較簡單，軟體則十分複雜，「不過他們系統化的經驗比我們強，合作起來比想像中容易，」陳盛穩觀察西門子的紮實基礎有三：第一是良好的「文件管理」，每一個操作流程都定義得很清楚；第二是跨洲、跨代的研發相當系統化，不同地區的研發單位合作無間；第三則是西門子參與全球通訊規格標準的制定，「薑還是老的辣，」他指出。西門子擁有全球通訊核心專利排名前四的智慧產權，反觀明基的研發團隊則具有商品化的速度、工作的彈性很大、以及小組獨立作業很強的優勢，再加上學習新事務又快，「我跟Joos說：希望(亞洲研發管理)」的價值，未來也都能在新的研發團隊中保留下來，」陳盛穩語重心長地說。 百日革命任務 2 將歐洲品牌精髓灌入 一百天革命的第二項核心任務，是趕緊擦亮「BenQ-Siemens」這塊新品牌。 一年五千萬支的手機，無疑扮演明基下一波成長的「箭頭」，韓國三星集團業務包括重電、汽車、石化與營建，但唯有靠著手機的擴散效應，才能打出「Samsung」品牌知名度，明基執行副總裁、全球品牌總經理王文璨私下估算，光是一隻手機，就可以帶動十個人的辨視率，「五千萬支，你可看成是一年五億人次的品牌曝光強度，」王文璨指出。 因此，明基未來的第一個必勝戰役，就是3G新手機。在蘇州全球經銷商大會上，明基手機總經理陳盛穩對在場經銷商宣稱：「明基是最早在Qualcomm 平台上開發出3G手機的公司，」聽得在場數千名經銷商熱血沸騰。但董事長李焜耀提醒：未3G的手機戰役不在於「高階」、「低階」，而在於「手機與生活的結合度」，也就是技術和設計之間取得的平衡，這正是「品牌工程的精髓，」他說。 二○○一年十二月三日明基創造了「BenQ」之後，前兩年的目標都是在不斷地製造曝光和辨視率，二○○四年的「Joebee」(MP3隨身聽)、「JoeBook」(筆記型電腦)等副品牌開始出現，就是準備開始和不同消費者做更細部的溝通，「西門子的人看我們用四個人和有限預算，就開始做全球品牌，直說(難以置信)，」明基全球品牌協理陳亞男說。未來明基的品牌歷程，將會在五年內從「BenQ」到「BenQ-Siemens」再回到「BenQ」的狀態，全球品牌總經理王文璨眼前的功課，就是把象徵德國穩重科技工藝的「Siemens」，和代表著愉悅的「BenQ」結合，而又不流失舊有顧客。這也意味著明基要穩住歐洲和南美的領先地位，同時又要搶奪亞太、中國這塊成長最快市場的錦標。 「要貼近並征服消費市場，就要學習(Jungle Rule)(叢林法則)，」王文璨回憶第一次和西門子手機事業部行銷人員開會時，他分析亞洲消費電子市場的品牌經驗，「什麼是Jungle Rule?」王文燦看著台下張大雙眼的西門子品牌人員說：「就是(There is no rule!)(沒有法則)。」在台下哄堂大笑中，王文璨進一步解釋，消費性電子產品的戰爭，第一要務就是「生存下來」，而西門子人員每一位幾乎都是百中選一的人才，只要釋放出原有的「生存本能」，彼此開放心胸、互相融合，「大家會玩得很過癮！」王文璨說。 僅僅三年時間，明基就打開全球品牌知名度，一直是董事長李焜耀最自豪的戰果之一，不過陳亞男也指出，明基現階段最重要的任務，就是深刻化「品牌的內涵」和「說服力」，像在中國市場上，他們就加強和台灣創作型團體「五月天」的合作；在全球市場上，則必須靠西門子全球行銷團隊的加持，特別是在賽車、足球等全球化運動市場的感性經營能力。 「對明基這種後進品牌，一定要由(規模經濟)的平台出發，」董事長李焜耀解釋當初他毫不懷疑地要買下西門子，最大的著眼點，就是要克服平台規模的物理限制。他以贊助足球的品牌外延效益和成本舉例：西門子可以投入上千萬歐元贊助西班牙甲級足球聯賽勁旅皇家馬德里隊，金額雖然嚇人，但可以用全球市占率十％的手機來分擔。皇馬陣中不但有歐洲青年偶像貝克漢、法國席丹、葡萄牙飛戈等，還有來自巴西的名將羅納多和卡洛斯，西門子手機在歐洲和巴西、阿根廷等國市占率都排名前二，正是「品牌經濟規模」的力量。 百日革命任務 3 整合全球管理團隊 明基「革命一百天」的第三項任務，是全球管理團隊的快速磨合。 一下子多了六千位「國際」員工，彼此文化的整合，對任何人來說都是挑戰，七月初，董事長李焜耀便風塵僕僕遠赴慕尼黑，聆聽德國同仁的心聲。事實上，「國際化」對明基來說並非「陌生功課」，過去明基已自力在歐洲二十多國建立了分公司，不斷有新產品推出，「過去我常要解釋明基和宏碁的關係，」明基歐洲總經理李文德就指出，「但現在，已經沒有經銷商會拿我們和宏碁比較了，兩家公司風格完全不同。」但明基一年五十五億美元的營收規模，比起三星(五百五十二億)、LG(二百三十五億)兩家亞洲品牌強權，仍是「小巫見大巫」，一直到併入西門子手機事業部的國際團隊，才讓明基向韓國對手跨進一大步。 在組織上，新明基把過去五大事業群整合成三個大「C」——通訊、消費性電子與電腦，在其下架構另兩個「C」的共同平台，其一是集團子公司友達光電提供液晶面板關鍵零組件、協同設計的「Crystal」，另一就是品牌工程「Cool Brand」，這套戰略編組拿掉九○年代許多拗口的新名詞，關鍵點就是讓全球同事快速理解「明基的方向和焦點」。在新組織裡，各事業群總經理負責營運成敗，而內湖總部和各地分公司則轉變為歐、美、亞三大洲的「國際機場」，「讓各產品可以大量、快速地起落，搭更密集的航班，到達世界各地，」董事長李焜耀指出。 在李焜耀的眼中，他並不擔心產品或研發的銜接，反而是如何讓德國同事了解台灣，讓明基同事領略歐洲文明中「相互欣賞」的能力。占營收六成的通訊大C事業總部設在幕尼黑，交由尤科盟掌舵，此一政策是營運需要，也是明基對德國人才的尊重。但同時明基的組織及文化也必須學會「向歐洲傾斜」，例如明基電通財務長兼發言人劉維宇，還來不及看到明基人資部門七月中發給全體員工的《到德國坐坐》電子報，六月底已經銜命啟程、常駐德國。 從十月一日正式合併之後，德國的員工都會陸續安排到台灣「參訪」，並了解明基的文化，這可能也是台灣產業史上最大規模一次的「文化交流」。至於未來會出現多少德國人在明基管理團隊中，甚至像宏碁乾脆交由義大利人蘭奇掌舵？李焜耀直說：「談這些都還言之過早」。不過既然併了德國公司，一名歐洲的主管私下表示：「當然也希望德國主管也能表現出最強的一面。」而且對德國手機部門主管來說，他們留在明基把這個部門做起來，舞台一定比跳槽到其他公司要好。 百日革命後的成敗關鍵 手機和液晶電視是主戰場 面對外界諸多「看壞」的聲浪，董事長李焜耀和所有高階經理人卻從不悲觀，「台灣企業還不熟悉從(品牌)來看經營，」明基集團財務長游克用笑著說，西門子手機事業部門雖然帳面上虧損，但「財務體質」卻只能用(健康)兩字來形容！西門子的營運和台灣公司大不同：應付帳款的期限很長、應收帳款的日期都很短，從財務角度看，這意味著西門子做生意都是由「供應商」來提供營運週轉資金，而台灣代工廠為了爭取訂單，常常讓收款期限放很長，由自己來承擔週轉、物料、庫存的資金成本，「這就是當品牌大廠的好處，」游克用說。事實上，並非所有時間的因素都不利於明基，專攻電訊事業研究的瑞銀華寶証券分析師謝宗文就指出，未來3G和電信業者的合作，將會比2G還緊密，而西門子和全球各地電信業者的良好關係，等於是明基最好的無形資產。 當今消費性電子產品江湖中，「手機」和「液晶電視」是眾所公認的兩項最重要產品，而它們也是明基要打的兩張王牌，接下來，就看這一百天中明基團隊的執行能力了。 明基電通 創立日期：1984年4月 CEO：李焜耀 總部所在地：桃園龜山 近年大事紀：2002.1自創品牌BenQ／2002.6發表第一台液晶電視／2003與飛利浦合資光碟機公司／2004推出Joebook筆記型電腦／2004.10品牌價值成長35％居第一位／2005.3月拿下德國iF十項設計大獎，數量冠於參賽公司。 什麼是「西門子手機部門」？