讓企業著眼未來：一堂關於長久經營的課|數位時代 BusinessNext

譯者導讀：這篇文章作者是紐約知名創投 Union Square Ventures共同創辦人威爾森(Fred Wilson)，口語化的舉了許多例子傳達長久經營與他者的不同。最重要的是如果能用創業家的思維去思考，很快的脈絡就能打通，眼前的利潤到底是不是目標最終目標，就要看自己為公司所訂下的初衷了。

是時候脫離我以「長久經營」為主題的分享會，來點不一樣的。這個月的每周一我都會分享一篇文章。而在GOOGLE HANGOUTS上的討論時間則是每周一下午六點到六點半。我們會一起執行一個專案，這個專案的目的是畫出一個可以長久使用的商業模式表，你可以自組團隊或是加入其他團隊，在團隊中相互合作並一展長才，完成這個專案與課程。我會從短期收入最大化VS 長期企業健康狀態開始說起，最後會給予大家的商業模式一些檢討與建議。

**如果你希望自己的事業能夠長時間的正常運作，就必須著眼未來。**你必須建立一個讓自己有信心、讓顧客信任的商業模式，顧客會因此不斷地使用您的服務，不斷的回流。

很多管理學的課程會告訴執行長及創業家商業就是將利益最大化，但我卻不這麼認為。我相信商業是不斷的創造利益，但同時讓這門生意能夠持續下去，並且慢慢的累積內涵與經驗，而不是在短時間內(月、季、年)收穫大量的利益。

我相信一個商業行為的最終目標是長久持續，如此一來所有的關係人(顧客、員工、雇主、供應商等等)可以長時間的倚靠這個企業。

舉個例子來說，你正在經營一間在網路上運作的企業，你是垂直產線上供應來源的主要領導者你每年可以生產$50,000,000的總收益，而扣除成本後每年還有$5,000,000的利潤。

你看到IPHONE跟ANDROID手機的推出而聯想到你的客戶應該會希望能夠透過手機與你的企業同步連線，於是你詢問產品副總裁希望他找出方法，告訴你需要什麼代價來建立手機APP來達成你的想法。他告訴你說這個需要兩年$5,000,000的投資來完成這件事情。你吞了一口口水，在腦中換算著，這表示後兩年的利潤會因此變成$2,500,000。你會怎麼做呢？

做這個投資是因為你必須為了未來長遠的成功投資，即使這不是一個能將利益最大化的事情，他甚至可能只是白費工夫，又帶你回到原本每年$5,000,000的利潤這項投資可能得不到正向的報酬率甚至可能只是一個被動、不被看好的投資行為，但是你仍然要確保未來會需要它。

##重新思考投資報酬率

哈佛商學院教授CLAY CHRISTENSEN 時常講到這件事，大公司的執行長被要求計算每項投資的投資報酬率，如果投資報酬率沒有超過一個特定的標準，公司就需要考慮是否繼續投資下去。但這個時候來了另一個較小的競爭者也開始了這項投資，他們就成功地吃了這個大公司原先的肖想的午餐。

投資報酬率對企業來說並不是一個很好的測量指標，它是美國華爾街最一般的民間指標，用來決定是否要投資你的企業。**但是當你要為自己的公司決定投資對象時，不要使用華爾街使用的方法，用動物的方法—生物本能。**甚麼能夠保證你的企業會存活十年、十五年、一百年？這才是經營公司應該有的思維。對創業家及執行長來說，最困難的事情是他們所做的決定是否會打擾到原本的生意。

圖說明
(圖說：能保證企業會存活，這才是經營公司應該有的思維)

舉例來說，你是一個有線電視營運商，你每年的光是傳送聲音、影像、還有累積的數據資料就可以為你創造好幾十億的利潤。這個時候突然出現可以從任何地方(透過無線電話、有線電視或是無線電)傳送聲音及影像的網路，你非常清楚明瞭這個會影響到你現在正在進行的生意，你會怎麼做呢？你會投資這個新的科技然後投入這個新的市場，加速降低自己在舊市場中的壟斷，來保護原有的商業模式，還是用盡各種方法防止科技的進步呢？

可惜的是大部份的執行長會選擇第二個方法，而大部分的創業家會選擇第一個。第二個方法就是利益最大化的實例，但是有可能，而且很多時候確實會帶著你的企業走向終點。而第一個方法則是關於長久經營，即使我們很確定在近期內它帶來的利潤會大不如前。這看起來是一個很殘酷的選擇，但對我來說，如果你已經確定目標，這個選擇在也簡單不過。

##創業家選擇較艱難的路

執行長選擇簡單的路而創業家選擇較艱難的路，其中一個重要的原因是創業家的思考方式，他們從公司的生父母的角度思考。在他們的骨子裡有生存的危機意識，他們不希望自己的孩子太快的死去。另一方面，執行長卻如被雇用來的保母，他們專注於短時間生意上最大的成功(還有他們的薪水)。他們沒有那個本能去思考二十年後或五十年後會發生的事情，他們知道或許這個時間我已經不再這裡了，或是公司也早就不再了。

所以當你在建構自己的商業模式還有企業文化時，必須在其中強調長久遠比利益最大化重要，在任何一個小細節都不要放過這個原則。這並不表示你不需要創造任何利潤，利潤最長久經營來說亦是重要的，沒有了利潤，企業也不能存活下去。然而，需要利潤並不代表著需要將利潤最大化，讓利潤與企業的長久經營兩者平衡對一位公司的領導者來說，是一個需要拿捏的技術，如果找到平衡了，勝利就會是你的。

本文作者為Union Square Ventures共同創辦人Fred Wilson，譯者為林家安，原文編譯自〈How To Be In Business Forever: A Lesson In Sustainability〉。代表圖來源：stocksnap.io。
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家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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