讓企業著眼未來：一堂關於長久經營的課|數位時代 BusinessNext

譯者導讀：這篇文章作者是紐約知名創投 Union Square Ventures共同創辦人威爾森(Fred Wilson)，口語化的舉了許多例子傳達長久經營與他者的不同。最重要的是如果能用創業家的思維去思考，很快的脈絡就能打通，眼前的利潤到底是不是目標最終目標，就要看自己為公司所訂下的初衷了。

是時候脫離我以「長久經營」為主題的分享會，來點不一樣的。這個月的每周一我都會分享一篇文章。而在GOOGLE HANGOUTS上的討論時間則是每周一下午六點到六點半。我們會一起執行一個專案，這個專案的目的是畫出一個可以長久使用的商業模式表，你可以自組團隊或是加入其他團隊，在團隊中相互合作並一展長才，完成這個專案與課程。我會從短期收入最大化VS 長期企業健康狀態開始說起，最後會給予大家的商業模式一些檢討與建議。

如果你希望自己的事業能夠長時間的正常運作，就必須著眼未來。你必須建立一個讓自己有信心、讓顧客信任的商業模式，顧客會因此不斷地使用您的服務，不斷的回流。

很多管理學的課程會告訴執行長及創業家商業就是將利益最大化，但我卻不這麼認為。我相信商業是不斷的創造利益，但同時讓這門生意能夠持續下去，並且慢慢的累積內涵與經驗，而不是在短時間內(月、季、年)收穫大量的利益。

我相信一個商業行為的最終目標是長久持續，如此一來所有的關係人(顧客、員工、雇主、供應商等等)可以長時間的倚靠這個企業。

舉個例子來說，你正在經營一間在網路上運作的企業，你是垂直產線上供應來源的主要領導者你每年可以生產$50,000,000的總收益，而扣除成本後每年還有$5,000,000的利潤。

你看到IPHONE跟ANDROID手機的推出而聯想到你的客戶應該會希望能夠透過手機與你的企業同步連線，於是你詢問產品副總裁希望他找出方法，告訴你需要什麼代價來建立手機APP來達成你的想法。他告訴你說這個需要兩年$5,000,000的投資來完成這件事情。你吞了一口口水，在腦中換算著，這表示後兩年的利潤會因此變成$2,500,000。你會怎麼做呢？

做這個投資是因為你必須為了未來長遠的成功投資，即使這不是一個能將利益最大化的事情，他甚至可能只是白費工夫，又帶你回到原本每年$5,000,000的利潤這項投資可能得不到正向的報酬率甚至可能只是一個被動、不被看好的投資行為，但是你仍然要確保未來會需要它。

重新思考投資報酬率

哈佛商學院教授CLAY CHRISTENSEN 時常講到這件事，大公司的執行長被要求計算每項投資的投資報酬率，如果投資報酬率沒有超過一個特定的標準，公司就需要考慮是否繼續投資下去。但這個時候來了另一個較小的競爭者也開始了這項投資，他們就成功地吃了這個大公司原先的肖想的午餐。

投資報酬率對企業來說並不是一個很好的測量指標，它是美國華爾街最一般的民間指標，用來決定是否要投資你的企業。但是當你要為自己的公司決定投資對象時，不要使用華爾街使用的方法，用動物的方法—生物本能。甚麼能夠保證你的企業會存活十年、十五年、一百年？這才是經營公司應該有的思維。對創業家及執行長來說，最困難的事情是他們所做的決定是否會打擾到原本的生意。

圖說明
(圖說：能保證企業會存活，這才是經營公司應該有的思維)

舉例來說，你是一個有線電視營運商，你每年的光是傳送聲音、影像、還有累積的數據資料就可以為你創造好幾十億的利潤。這個時候突然出現可以從任何地方(透過無線電話、有線電視或是無線電)傳送聲音及影像的網路，你非常清楚明瞭這個會影響到你現在正在進行的生意，你會怎麼做呢？你會投資這個新的科技然後投入這個新的市場，加速降低自己在舊市場中的壟斷，來保護原有的商業模式，還是用盡各種方法防止科技的進步呢？

可惜的是大部份的執行長會選擇第二個方法，而大部分的創業家會選擇第一個。第二個方法就是利益最大化的實例，但是有可能，而且很多時候確實會帶著你的企業走向終點。而第一個方法則是關於長久經營，即使我們很確定在近期內它帶來的利潤會大不如前。這看起來是一個很殘酷的選擇，但對我來說，如果你已經確定目標，這個選擇在也簡單不過。

創業家選擇較艱難的路

執行長選擇簡單的路而創業家選擇較艱難的路，其中一個重要的原因是創業家的思考方式，他們從公司的生父母的角度思考。在他們的骨子裡有生存的危機意識，他們不希望自己的孩子太快的死去。另一方面，執行長卻如被雇用來的保母，他們專注於短時間生意上最大的成功(還有他們的薪水)。他們沒有那個本能去思考二十年後或五十年後會發生的事情，他們知道或許這個時間我已經不再這裡了，或是公司也早就不再了。

所以當你在建構自己的商業模式還有企業文化時，必須在其中強調長久遠比利益最大化重要，在任何一個小細節都不要放過這個原則。這並不表示你不需要創造任何利潤，利潤最長久經營來說亦是重要的，沒有了利潤，企業也不能存活下去。然而，需要利潤並不代表著需要將利潤最大化，讓利潤與企業的長久經營兩者平衡對一位公司的領導者來說，是一個需要拿捏的技術，如果找到平衡了，勝利就會是你的。

本文作者為Union Square Ventures共同創辦人Fred Wilson，譯者為林家安，原文編譯自〈How To Be In Business Forever: A Lesson In Sustainability〉。代表圖來源：stocksnap.io。
想加入GOOGLE HANGOUTS 上的討論時間，請到SKILLSHARE的主頁，晚點我會放上相關的說明。新增說明:可以從這裡看到之前的相關討論。

當GPU不再是唯一主角，記憶體為何躍上AI舞台中央？

過去，半導體的焦點多圍繞在晶片，例如CPU、GPU跟AI加速器等，市場普遍認為，晶片運算能力是左右科技產業發展速度的關鍵，但在進入生成式AI世代後，產業逐漸發現另一個事實：真正限制AI效能的瓶頸不是運算，而是資料能否快速被存取與傳輸。

從大型語言模型訓練，到AI推論、代理式工作流程（Agentic Workflow），甚至未來的機器人與自駕車，龐大的資料流量正持續推升對高頻寬、低延遲、高容量記憶體的需求，讓記憶體產業從過去相對標準化、以價格競爭為主的市場，逐漸轉變為AI基礎建設的重要核心。

「仔細觀察AI應用服務會發現，大多數工作負載都被頻寬限制。」美光科技全球業務執行副總裁Mike Cordano認為，記憶體是突破（頻寬）瓶頸的關鍵，也讓AI競賽從晶片算力升級到記憶體與儲存架構的系統級競爭。這樣的產業洞察，也正是Mike在歷經二十餘年的儲存產業資歷，加上四年半的創投生涯後，選擇加入美光的核心原因之一：在AI重塑產業結構的浪潮下，記憶體將成為這波成長最直接的動能所在。

從零組件供應商到策略夥伴，記憶體共創時代來臨

AI的崛起，正在改變記憶體廠商與客戶的關係。

過去，記憶體產品多是標準化元件，客戶關注的是價格、供貨與規格；合作模式也偏向短期採購與交易導向。然而隨著AI系統規模愈來愈大，從資料中心、雲端平台到終端裝置，記憶體已經成為決定系統效能的重要關鍵，也因如此，越來越多企業將記憶體視為「策略性資產」，而非單純零組件。

Mike表示：「現在，我們跟客戶合作的時間跨度改變了，在產品正式上市前三到四年便開始合作，從系統架構階段就共同規劃未來需求。」例如，美光科技與NVIDIA共同研發的資料中心所使用的低功耗記憶體，便是雙方提前多年展開深度合作（co-design）的成果。

值得特別注意的是，美光科技除從技術層面與晶片製造商等夥伴共創產品，也在需求層面與客戶進行密切合作，例如，將過去較無約束力、期限僅一年的長期協議（LTA）轉變成為期五年、條款更具約束力的策略性客戶協議（SCA），藉此掌握客戶的未來需求，進而在技術層面做更深度的合作。Mike坦言，深度協同設計是高成本的投入，美光的做法是先廣泛進行市場感知，理解不同場域的需求方向，再與生態系統中的夥伴們展開客製化合作。

從裝置導向轉為Token導向，AI浪潮重寫記憶體成長模式

除了合作模式改變，更大的典範轉移是需求的改變。

Mike解釋，過去記憶體需求跟PC、手機跟伺服器出貨量息息相關，但在AI新世代，推動記憶體需求成長的核心不再是設備數量，而是AI模型所產生的運算與資料消耗量。「AI產業逐漸走向以『Consumption』或『Token』為主的新經濟模式，每一次的模型運算都需要消耗大量的記憶體跟儲存資源，這意味著，即使設備銷量成長趨緩，記憶體需求仍可能持續上升。」

更重要的是，AI應用正從資料中心外擴至手機、PC、自駕車與機器人等場域，儘管不同場域對記憶體的需求不盡相同，但是，Mike認為：所有AI裝置都存在三項共同需求：更快的速度、更大的容量，以及更高的能源效率。

正如Mike在受訪時提到的：「我們最大的挑戰，是如何與客戶和整個生態系保持高度一致，一方面創造供給與產能，另一方面持續推動技術創新。」可以預期，在接下來的五年，記憶體產業面臨的挑戰不僅僅是擴展產能，而是如何與客戶共同規劃需求、同步投入技術創新，而這也是美光科技積極經營AI生態體系的原因。

總的來說，AI帶來的改變，不只是算力提升，而是重新定義整個運算架構：過去，記憶體被視為支援運算的基礎元件；現在，則是決定AI效能、能源效率與創新速度的關鍵資源；當產業競爭從晶片性能延伸到資料流動效率，從裝置數量轉向Token消耗量，記憶體的重要性也將隨之水漲船高，對美光科技來說，這將是其從供應商走向AI生態系核心夥伴的關鍵角色轉變。