追求成長的前提——確保用戶價值高於用戶獲取成本|數位時代 BusinessNext

譯者導讀：
本文主要探討關於顧客的重要性，文中提到的LTV（lifetime value）及CPA（cost per acquisition）是較少人聽過、但並不難理解的兩個字詞，指的是「顧客終身價值」及「顧客獲取成本」，Dan Lewis認為必須讓LTV大於CPA，新創事業才有辦法繼續生存下去，透過文章的舉例更了解顧客價值的重要性。

LTV代表的是顧客的終身價值，CPA代表的是獲取顧客的成本。LTV必須比CPA高才能生存，否則沒有辦法規模化，為了表達，讓我們看看影片：

周一到周五，我每天發布免費的電子郵件（你可以，也應該訂閱），從中找出字詞概念，讓你每天可以學到一些新東西。包括奇人異事像是林肯在成立情報局的當天被刺殺；蘿蔔曾是紫色的；只有一個猶太在阿富汗等等⋯⋯大約有4,000個訂戶，基本上算是一個部落格，但我還是把它當成電子郵件一樣發送。

主要的花費包含寫作和編輯信件，這是固定的成本。（除此之外還有時間成本－我撰寫的時間，以及一個大方的自願者花時間在寄出之前幫忙編輯。但即使是我付費聘請作者跟編輯，寫作的花費仍屬於固定成本。）寫一封電子報寄給所有的訂閱者，給一個人的成本跟寫給一百萬人（上帝保佑可以有這麼多人！）成本是一樣的。

以我所使用的Mailchimp的電子報服務相關費用來說，邊際成本相對來說是比較少的，就我寄的電子報與訂閱數，大約是每封20分之一美分或者說是每1,000封0.05美元。比方說我可以用信件賺錢每1000封1美元（或者說是”1CPM”，以廣告商的角度稱之為”千次曝光成本”），我的利潤有95%。你的部落格，推特帳戶的利潤可能會更好，除非你的每則貼文都得付費。

舉例來說，平均一位訂戶的訂閱期約十個月，而我每個月發布20則電子報，當我完成這誇張的數字（200封電子報），假設在這10個月平均可以從廣告客戶中賺到的CPM廣告費是5美元，那麼每個用戶的終身價值是多少？1美元：每1,000封獲取5美元，而每個用戶共收到200封信，因此每位用戶的終身價值是1美元。

因此LTV一美元是我「獲得顧客成本」的上限，如果要花更多錢來多獲得一個用戶的話，那麼每多一個用戶我就會賠錢，這可就不好了。所以透過口碑傳播，包括推特、臉書推廣，發表客座文章（我有提到你應該訂閱電子報嗎？）都是我做到4,000個訂戶的好方法，而且幾乎可說是提高用戶唯一可行的方法。

沒有其他方法嗎？若透過AdWords或Facebook廣告推廣「每天學習一點新東西」電子報，而獲取每個點擊的成本是0.25美元，那麼轉換率得高達四分之一才能夠打平我的收支，這對推廣電子報訂閱來說是個艱鉅任務，就像是要促動25%的訪客訂閱你的部落格RSS一樣。很多名單建立（暗示不詳的恐怖符號）的「最佳方法」─聯合註冊，競賽，有誘因的註冊等等─反而會影響CPM的水平，更可能會拉低LTV。至於買名單？不了，謝謝。

花了錢卻不見得能轉換成用戶，限制了用戶成長的速度與潛能，當然，藉由上述的方法還是有可能突破現況，訂閱數也會自己成長，但這些方法混合了下苦工、好運氣、厲害的產品、還有招致好運的關鍵─能夠將打破常規、創造流行、將人們的習慣變成一番生意的「神祕配方」。

LTV>CPA的概念當然適用於不單是電子報訂閱或是媒體產業（無論是數位或其他形式）。它很容易應用，透過這個推論可以讓你在獲取用戶上不會鑄下大錯。畢竟，花大量成本來增加你的客戶可以是個好方法，但絕不是花費高於每個客戶實際價值的成本。

本文編譯自LTV>CPA，作者為Dan Lewis，譯者為林益輝。

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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。