微軟未來的發展方向,都藏在了這份財報裡面
微軟未來的發展方向,都藏在了這份財報裡面
2016.07.21 |

自 1985 年開始,微軟依靠 Windows 作業系統把自己的 Logo 推廣到全世界。現在,微軟想讓雲端服務接替 Windows,再次讓自己「無處不在」。

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圖自:wccftech

這樣的判斷看起來像是微軟為自己雲端服務策劃的品牌廣告,但當你看過微軟20日淩晨公佈的 2016 財年第四季度財報後,相信你也會有同樣的想法。

整體資料保持穩定,細節處不乏亮點。微軟這一季度營收為 206.14 億美元,相比去年同期下滑 7%。淨利潤 31.22 億美元,雖然同比扭虧為盈,但去年此時因為收購諾基亞手機而導致 75 億美元資產減記,成為微軟有史以來金額最高的單季度虧損,所以也沒有太高參考價值。

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圖自:wentu

對比微軟最近一年的財報數據,不難發現營收和利潤整體上略有下滑,不過目前微軟正處於轉型期,想瞭解具體經營狀況,還應該深入到各個部門業績中。

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圖自:qz

2015 年九月份微軟對財報結構作出了更改,將原有 7 大部門合併為 3 個部門——生產力和業務流程部門(Office 和 Office 365、Dynamics 和 Dynamics CRM Online)、智慧雲部門(Windows 伺服器、SQL 伺服器、系統中心、Azure 雲服務等企業級服務)、更多個人計算部門(Windows 作業系統、Surface 電腦和智慧手機、Xbox 遊戲主機、搜尋引擎)。

今季微軟智能雲營收 67.11 億美元,運營利潤 21.90 億美元;生產力和業務流程部門營收 69.69 億美元,運營利潤 30 億美元;更多個人計算業務營收 88.97 億美元,運營利潤 9.64 億美元。微軟還在財報中列出了各個業務部門的業務資料焦點:

  • 得益於「行動為先,雲為先」戰略,Azure 雲端服務營收增長了 102%,計算能力的實際應用同比上年翻了一倍;企業行動性套件用戶數量同比翻倍,安裝量提高了近 2.5 倍;
  • 更多個人計算營收雖然下跌 4%,但實際上真正下跌的只有手機部門,營收與去年同期相比下降了 71%;
  • Surface Pro 4 和 Surface Book 帶動 Surface 部門營收提高 9%;
  • 由於 Windows 10 裝機量的持續上升,搜尋引擎廣告收入增長了 16%(沒有將流量獲取成本計算在內);

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圖自:Microsoft

總的來說,微軟 2016 財年第四季度總營收和利潤都沒有什麼特別的變化,上面這些資料才是這份財報最值得關注的細節,堪稱微軟未來業務走向的風向標,很好地展示這家公司內部不同業務之間「此消彼長」的狀態。

硬體業務與雲端服務此消彼長,整個財報中最大的亮點,當屬微軟 Azure 雲端服務高達 102% 的收入增長幅度了。

作為微軟旗下的企業級雲端計算平臺,Azure 可以與亞馬遜的 AWS 相比肩。得益於其在資料安全性和跨地域計算上的深厚功力,Azure 受到許多大型企業的歡迎。據微軟 CEO 納德拉透露,80% 以上的世界級大銀行都在使用 Azure 雲端服務。

關於 Azure,還有一個最新消息,全球航太航空業巨頭波音公司將把基於雲端計算的航空分析應用轉移至 Azure 平臺。

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圖自:cloudstrategies

其實,Azure 只是微軟「智慧雲」業務板塊的其中一個組成部分。作為微軟「雲為先」戰略的重要實現載體,微軟「智慧雲」今年的營收達到了 67.11 億美元,比去年同期增長了 7%。

此外,「智慧雲」業務在微軟整體營收中的比例也在不斷上升。根據微軟官方資料,去年「智慧雲」業務佔據微軟總營收的 29%,上一季度是 30%,而本季度財報中,「智慧雲」的營收占比已經達到了 33%。

可見,雲服務對於微軟越來越重要。

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圖自:extremetech

不過相對於雲端服務的高增長,微軟在手機業務上 71% 的斷崖式下滑也頗為惹眼。

雖然微軟沒有明確說要放棄手機業務,但是它已經將手中的諾基亞功能機業務拋售給富士康,手中只剩下 Lumia 品牌的手機和 Windows 10 Mobile 作業系統。

但是,Windows 10 Mobile (包括 Windows Phone)在行動作業系統市場的占比已經低於 1%,而 Lumia 系列的最新款手機 Lumia 950/XL 銷量又不見起色。目前來看,即使未來傳說中的 Surface Phone 出現,微軟在手機業務也是無力回天。

也許,納德拉上任之初提出的「行動為先,雲為先」這句口號,前半句應該去掉了。

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圖自:slideshare

這屆微軟 CEO 行不行?毫無疑問,微軟正處於轉型之中,而微軟 CEO 納德拉正是推動微軟這艘巨輪調整航向的舵手。事實上,從微軟剛剛發佈的這份財報,我們能夠非常清晰地看到納德拉對於微軟的巨大影響。

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圖自:slideshare

在 2014 年 2 月納德拉擔任微軟 CEO 之前,他的職務是微軟雲計算和企業部門執行副總裁。他為微軟雲計算業務作出的一個貢獻是:2011 財年,微軟雲計算業務營收為 166 億美元,在他接手兩年之後的 2013 財年,這個數字增長到203 億美元。

此外,他在任內推出 Office 365 也成為微軟有史以來增長最快的產品之一。

雖然如此,在上任之初,還是有不少人質疑微軟新任 CEO 納德拉能否帶領微軟在移動領域追上蘋果和 Google,畢竟他此前沒有在 PC 領域和移動市場的經歷。當時還有人認為,納德拉之所以要求比爾-蓋茨以創始人和技術顧問的角色繼續在董事會中任職,也是出於不夠自信。

不過,納德拉還是通過行動證明了自己。

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圖自:phys

就任 CEO 之後,他提出了「行動為先,雲為先」的發展策略,在繼續發展自己非常熟悉的雲服務的同時,也不斷拓展微軟業務發展的新方向。無論是 Windows 10 的限時免費升級策略和全面雲服務化,還是 Office、Cortana、OneDrive 等微軟獨有服務對 Android 和 iOS 的開放,都能看出微軟的變化。

在納德拉擔任微軟 CEO 一周年之後,許多員工在採訪中表達了對納德拉的看法:儘管有一些不滿,但他們還是對納德拉給微軟帶來的改變興奮不已。

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圖自:sustainablebrands

如今,納德拉履職 CEO 已經超過兩周年,微軟在行動業務上的確沒有追趕上 Google 和蘋果,甚至有被放棄的趨勢。但是,現在的財報證明:

除了行動互聯網,微軟能夠找到更適合自己的策略。

要驗證自己對於雲計算的決策是否真的有效,納德拉還需要一點時間,但從目前的情況來看,納德拉的選擇至少不是錯的。

代表圖來源:thamitech
本文授權轉載自: 愛范兒

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科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來
科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾,只有不到10%有被回收,其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中,約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收;反觀,同樣是高頻消費品的手機配件,回收率卻不到 1%。這個現象,對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說,是他反思事業選擇的開端,也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影!」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品,每年有超過十億個手機殼被製造,但產業並未建立材料規範,多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物,既難拆解、也沒有回收機制。結果是,一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼,在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出,連結構複雜的資訊科技產品,回收率都能達 45%,但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品,為什麼無法有效回收?這個命題讓他意識到,與其只做手機殼,不如正面處理塑膠問題本身,從材料設計、製程到後端回收再生,開創循環之道。

犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
圖/ Amazon Web Services 提供

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系,前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到,問題不在回收端,關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成,無法被經濟化拆解,也難以透過現有流程再製。為此,犀牛盾在2017年起重新整理產品線,希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗,擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心,犀牛盾從材料工程出發,建立一套循環路徑,包括:回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等,使產品從生產到回收的每一階段,皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示,努力也終於有了成果。今年,第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產,犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型;且經內部測試顯示,材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度,產品生命週期大大突破「一次性」。

另外,今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX,同樣遵守單一材料規範,透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見,產品要做到高機能與循環利用,並不一定矛盾。

犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
圖/ 犀牛盾

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後,王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境,再強的循環體系也只是疲於追趕。因此,三年前,犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務:「能不能做到塑膠負排放?」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠,還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士,王靖夫將塑膠問題拆為三類:已經流落環境、難以回收的「考古塑膠(Legacy Plastic)」;仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠(Modern Plastic)」;以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠(Future Plastic)」。若要走向負排放,就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠,尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力,成本極高,且難以形成可規模化的商業模式,因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸,犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾,發展PoC(概念驗證)項目,打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容,就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台,再由輕量子船前往定位點進行海廢收集:目的就是提升撿拾效率,同時也累積資料,為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川,探索更多可能

淨海計畫的下一步,不只是把「海上的掃地機器人」做出來,王靖夫說:「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說,海上平台終究要從單點示範,走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組,持續穩定地把海廢帶回經濟體。

犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
圖/ 犀牛盾

他進一步指出,「其實這套系統不限於海洋,也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣,將塑膠在進海之前就攔截下來,不僅有助於減少海洋污染,回收後的材料也更乾淨、更適合再生,步步朝向終極願景——隨著時間推進,海中垃圾愈來愈少,被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性:一端是產品的循環設計,一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說,塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標,也讓他順利度過中年危機。「選擇改變,留給下一代更好的未來。」他相信,即便是一家做手機殼的公司,也能創造超乎想像的正向改變。

AWS 2025 亞馬遜港都創新日,集結產業先行者分享創新經驗。
AWS 2025 亞馬遜港都創新日,集結產業先行者分享創新經驗。
圖/ Amazon Web Services 提供

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