這些人教我們的事|數位時代 BusinessNext

幾年前裝修房子時，在設計師的建議下買了一台美國奇異冰箱，跟差不多規格的日系品牌相比，它的價格足足貴了將近一倍。
奇異是以家電起家的，提供美國家庭各種生活所需的電器設備，二次世界大戰之後，拜重建家園、內需暢旺之賜，奇異家電曾是整個集團營收的主力來源。七○年代家電成長面臨遲滯，奇異調整經營策略，重新配置資源，裁員、關廠、生產線外移成為必然的趨勢，員工抗爭、質疑聲迭起，「不製造冰箱，電視的奇異還是奇異嗎？」掌管奇異長達二十年的總裁傑克．威爾契也因此獲得「中子傑克」的外號，指他雖維持企業品牌外殼，但內裡早已改弦易轍。
今天提到奇異，大家想到的是一家全球化的卓越企業，不只在先進科技領域超群卓爾，在消費金融服務方面也不容小覷，而家電代表的僅是奇異賴以奠基之優良傳統表徵。傑克．威爾契說：「帶領人們面對現實，總是找出最終解答的第一步驟。」

企業重生的策略轉折

不過，現實之冷酷往往令人很難吞嚥。就以現在我手下的這台「IBM Think Pad」為例，過去這幾年來，它是廣大消費者對IBM最直接的認識，但成功拯救IBM免於潰散分裂的前總裁葛斯納早就直言無諱地說，這是一個沒有利潤的業務，因為關鍵性的硬體和軟體架構都操控在英特爾和微軟手裡。於是，繼全面撤退OS/2和視窗的纏鬥，終止商業應用軟體開發的業務之後，不久前，IBM終於將PC事業群出售給中國的聯想。這項決定雖然令二千餘位員工夢醒心碎，但是卻讓IBM更加輕盈有彈性，更能堅守策略願景，朝接管全世界邁進。
奇異和IBM的成功故事固然本質不同，前者是以卓越的領導帶領企業從「A」晉升到「A+」，後者是盛極而衰，然後再浴火重生。然而它們有一個共通點，就是在企業經營的關鍵時刻，領導者毅然決然在策略上做出轉折，割捨沒有競爭力的產業，專注在領先的行業穩紮穩打，或開發新的版圖並力求致勝。
「不是第一，就不做！」奇異和IBM如此，台灣的鴻海和韓國的三星也是這樣。鴻海追求變革，不斷地改造企業的基因從3C演進到橫跨6C，目前更要從「製造的鴻海」轉型成「高科技的鴻海」，對台灣代工產業發展具有高度意義。三星總裁李健熙八○年代初期獨排眾議，進軍半導體產業；九○年代中，又洞悉半導體產業即將面臨流血廝殺，開始投入手機產業，這也是今日半導體市場雖仍低迷，三星卻能成為全球獲利僅次於微軟的原因。

從成功領導者身上找答案

一九九六年，英特爾總裁葛洛夫出版(10倍速時代)，開宗明義指出，在這變化加劇的時代，「唯偏執狂得以倖存」。高科技產業技術發展日新月異，競爭原本就較其他產業來得激烈，人人都想成為業界的標準和規格，企業經營一般而言要預先想三步，在科技產業非要有十步不可。但是，偏執也有可能偏錯了邊，走向不同的結局。在這瘋狂競速的時代，走回基本面，在古典的管理理論中反而可以找到力量，舉杜拉克的基本三問為例，「我們的事業是什麼？」、「我們的事業將是什麼？」、「我們的事業究竟應該是什麼？」在奇異、IBM、鴻海、三星的故事中，我們可以看到這些領導者思索這三個問題的過程和答案。

*《虎與狐：郭台銘的全球競爭策略》張殿文著／天下文化／2005年1月鴻海原本只是一家製造電視機零件的中小企業。當年這家資本額不過30萬新台幣的公司，三十年後的今天，挑戰7千億營收。本書完整記錄了鴻海善於駕馭逆境的智慧，是經過怎樣的歷程，什麼樣的思想轉折，在資源最缺乏、競爭最激烈的情況下，一步一步摸著石頭找到出路，制定新的戰略，打造出如今具有全球格局的「超競爭平台」。

*《誰說大象不會跳舞：葛斯納親撰IBM成功關鍵》路．葛斯納著／羅耀宗譯／時報／2003年1月現代企業的歷史中，只有一家公司曾經叱吒業界，然後摔得鼻青臉腫，近乎崩潰，接著跌破每個人的眼鏡，重新引領風騷。這家公司就是IBM。本書是一家企業東山再起的精彩一手故事，以及危機管理的傑出個案。它也深入省思電腦業和領導的原則。葛斯納帶領讀者進入IBM執行長的世界中，回顧當年的歷次高層會議，並且解釋那些非做不可、充滿壓力、不能回頭的決策。

*《三星秘笈：超一流企業的崛起與展望》李奉煦著／楊純惠、黃蘭琇譯／大塊文化／2003年4月一個1997年還在韓國金融風暴裡浮沉的企業，近四年之內創造淨利20兆韓圜，浴火重生，所向披靡。三星的故事，震驚全球，成為歐美、日本各大媒體報導的焦點。本書作者出自《韓國經濟新聞》，針對三星的崛起，做了全世界第一手、最近距離的剖析。有現象的描繪，有19個切面的解剖，有最高決策層峰6人的自白。這是了解三星，學習三星的最佳秘笈。

*《發現eBay—拍賣之王從0到190億美金的2100天》 Adam Cohen著／宋瑛堂譯／藍鯨／2002年12月 1995年，eBay從一個在臥房經營的拍賣網站，走過網路泡沫風暴，成為網路業股王，但是eBay執行長梅格．惠特曼近日表示，eBay未來可能成就的，現在才剛剛開始而已。本書作者深入eBay辦公室，探訪到其他記者從來都碰不到的話題，取得eBay不斷成長的成功理念、模式和秘訣，並檢視eBay成功路上採取的關鍵性策略動作。透過本書可以管窺網路創業成功的金鑰，探索最活躍網路社群者的樣貌。

*《10倍速時代》安迪．葛洛夫著／王平原譯／大塊文化／1996年10月本書作者為英特爾總裁，他為我們帶來一個放諸四海及各行各業皆準的重要經營觀念「策略轉折點」（Strategic inflection point）。這個觀念可以解釋許多企業由盛轉衰或由小變大的原因何在。在企業經營中代表的，其實便是舊有經營環境消失，新的經營環境開始的時點。換言之，就是影響企業經營的各項要素產生巨大變化的時刻。變化也許會將企業向上攀升帶到另一個高點，也有可能讓企業一蹶不振。

*《皞皞蒼狼》蘇元良著／財訊／2005年5月台灣電子業已是全球舉足輕重的產業，全球筆記型電腦有一半以上是由台灣生產出貨，手機、面板、IC設計、晶圓封測和遊戲機等獵物也都是爭逐目標。但是「電子王國」的美譽不該令人自滿，光做代工是不夠的，台灣電子業必須向左走技術開發，向右走品牌行銷，必須走向價值鏈更高的位置，改變過去只知跟隨的老二主義。本書作者蘇元良歷經產、官、學界，跨越科技與人文的深入觀察和思考，提出對於整個產業界的建言。

*《Jack：20世紀最佳經理人，第一次發言》傑克．威爾契著／黃佳瑜譯／大塊文化／2001年12月威爾契讓人稱道的是他在公司尚無危機的時候就看出公司必須改革，大力改變奇異的組織文化，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併。這些作法帶領奇異安然度過80年代重擊美國企業的景氣危機。他在90年代所推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營，至今仍是其他企業效法的對象。本書是他退休後應支持者要求所撰寫的回憶錄，夾敘夾議，直言無諱，百讀不厭。

*《彼得．杜拉克的管理聖經》彼得．杜拉克著／遠流／2004年5月本書是「第一本」將管理視為整體的管理書籍。從三個面向來描繪企業：首先，做為一個機構，企業生存的目的是對外（在市場上為顧客）產出經濟成果；其次，企業是雇用人員、由人組成的社會「組織」，必須培育員工，支付員工薪資，組織員工以發揮生產力，因此需要一定程度的治理，建構價值體系，建立權責之間的關係；第三，企業是扎根於社會和社區的「社會機構」，因而受公共利益所影響，因此本書也探討「企業的社會責任」。

美妝品牌的競爭，早已不只是比產品、比促銷優惠，更比誰能提供更好的服務體驗，把顧客留下來。

今年4月，歐舒丹（L'OCCITANE en Provence）迎來 50 週年，在全台五大指定櫃點舉辦品牌活動，吸引近萬名消費者參與。其中，54% 參加活動後成為品牌 LINE 官方帳號新好友，且新好友中更有八成完成品牌會員註冊。之後，歐舒丹再透過持續的互動與溝通，成功將短期活動流量轉化為可長期經營的顧客關係，帶動當月整體獲客人數較去年同期成長20%。

這項亮眼成績的背後，反映出歐舒丹在會員經營上的轉變。品牌透過 Omnichat 解決方案整合線上線下會員數據，完整描繪出顧客互動軌跡，並導入個人化 LINE 官方帳號圖文選單、視覺化會員中心等創新設計，依據會員的身分、消費歷程與需求，進行個人化的溝通與服務，讓活動不是只停留在一次性的品牌曝光與現場人流，而將顧客對品牌的關注進一步轉化為可以長期經營的會員關係。突破美妝品牌過往將 LINE 當成群發工具的迷思，也讓 LINE 從單純的訊息推播工具，升級為深化會員經營與顧客關係的核心平台。

突破數據整合瓶頸，打造個人化服務的第一步

歐舒丹集團亞太區首席信息官蕭建才認為，近年來消費者對美妝品牌的期待愈來愈高，希望品牌能夠真正理解自己的需求，並在對的時間提供對的產品、訊息與服務。而一個完整且高品質的數據庫，正是落實這種「顧客導向」溝通模式的核心關鍵。

然而，歐舒丹亞太區各營運據點過去皆使用不同的溝通渠道與 MarTech 工具，導致門市 POS、品牌官網、會員系統及社群互動等數據彼此分散、難以整合，不僅讓品牌難以完整描繪顧客旅程，更成為推動個人化行銷與 OMO 全通路經營的最大瓶頸。為此，歐舒丹決定在亞太區全面導入 Omnichat 解決方案，橫向打通分散數據，建構起一致的會員經營架構。

「我們希望從過去無差別式訊息溝通，轉向真正的個人化深度經營。」蕭建才表示，透過數據整合，品牌可依據會員輪廓、消費紀錄與互動歷程，提供更精準、更個人化的內容與服務；同時串連線上、線下各個接觸點，讓顧客無論是在官網下單，或走進實體門市，都能享有一致的會員權益與品牌體驗。

品牌一致化，建立全台統一的數位門面與溝通標準

在歐舒丹的亞太區數位轉型計畫中，台灣是率先導入 Omnichat 解決方案的市場之一。值得一提的是，台灣市場從導入到實際運用僅約三個月，在雙方團隊高度協作與系統快速整合下，即已將會員數據進一步應用於日常溝通、會員旅程與個人化服務，讓數據整合快速從系統建置走向實際應用。此次導入也為歐舒丹台灣的會員經營帶來三大改變。

第一個改變是統一品牌對外溝通門面，打造一致的顧客服務體驗。台灣歐舒丹總經理趙曉蘋表示，過去全台 48 家門市各自經營 LINE 帳號，不僅訊息內容與溝通介面缺乏一致標準，更難以將門市客群沉澱為品牌的數位資產。

如今透過 Omnichat 平台，將全台門市整合至單一品牌官方帳號底下，所有對外溝通由總公司統一把關與管理，確保品牌形象、服務流程與會員體驗的一致性。顧客只需綁定最常造訪的門市，即可持續接收該門市推播的專屬訊息，及門市顧問提供的一對一的遠端關懷服務。即使第一線人員異動，顧客的消費紀錄、產品偏好與互動標籤仍完整保留，延續個人化服務，避免因人員流動中斷品牌與顧客的長期關係。

品牌在持續拓展新客的同時，也透過 OMO 全通路整合深化會員經營，串聯品牌、零售與電商的每個接觸點，持續累積顧客信任與認同，逐步轉向以顧客終身價值為核心的經營模式。

通路整合化，提供無縫接軌的 OMO 體驗

第二個改變，則是打破不同通路各自經營的模式，把原本分散的互動串聯起來，邁向 OMO 全通路經營的目標。

趙曉蘋指出，過去品牌官網與實體門市不同通路各自獨立，形成「點對點」的經營模式。門市只服務進店顧客、官網只經營線上會員，即使面對的是同一群消費者，也難以串聯彼此的互動與服務。然而，從品牌角度來看，消費者只是選擇不同的消費方式，本質上都是歐舒丹的顧客，不應被不同通路切割。

如今歐舒丹整合各通路的會員資料，建立完整的顧客旅程，讓原本各自獨立的線上、線下通路開始互相導流，發揮一加一大於二的綜效，將服務拉長為「全時陪伴的線狀與面狀關係」。例如，透過 LINE 推播試用品、優惠券等訊息，引導線上會員走進門市體驗產品，掌握顧客喜好，並追蹤顧客從接收訊息、到店體驗到完成消費的完整歷程，讓品牌更清楚掌握顧客的行為與偏好，持續優化會員經營策略。

另一方面，門市顧問也能在顧客離店後，根據消費行為透過 LINE 持續互動，了解其產品使用狀況、保養需求與回購週期，並適時邀請顧客回櫃體驗新品或領取試用品，主動創造回購機會，改變過去只能被動等待顧客再次進店的服務模式。透過 LINE 官方帳號與 Omnichat，歐舒丹接起了顧客兩次到店之間的互動斷點，讓門市服務從一次性交易，延伸為持續陪伴顧客的長期關係。

溝通個人化，讓每一次互動都發生在最適合的時機

透過整合會員數據，不僅讓歐舒丹邁向 OMO 全通路經營，更進一步迎來第三個改變，也就是根據每位顧客的標籤、消費行為與互動紀錄，透過 LINE 官方帳號在最恰當的時機，提供最適合的內容、服務與體驗。

同時，歐舒丹也加入自動化會員旅程設計，依照顧客目前所處的會員生命週期階段，例如：新會員、首購顧客、金銀卡專屬優惠等；同時透過掌握美妝保養品的回購週期，運用自動化旅程在適切時機精準提醒顧客回購。提供不同的分眾內容與提醒，確保每一次溝通都建立在需求之上，讓訊息不再是干擾，而是真正創造價值。

這樣的個人化溝通策略也直接反映在成效上。例如，今年官網「714」檔期活動中，歐舒丹針對已將商品加入購物車、卻尚未完成結帳的會員，自動發送提醒訊息，帶來 15% 的轉換率，投資報酬率（ROAS）更達813倍。又如，針對會員發送的 LINE 帳號綁定優惠券，其使用數量較去年同期成長約 5 倍，其中近68% 的兌換者為新客，累計直接帶動超過 700 萬元營收。

除了溝通內容因人而異，歐舒丹更將個人化延伸到會員介面本身。Omnichat 為歐舒丹打造了個人化圖文選單與視覺化會員中心，當不同等級的會員開啟 LINE 官方帳號時，系統所呈現的首頁內容也會有所不同，同時也提供官網及Spa多重通路活動資訊。會員狀態更以視覺化進度條方式呈現，讓會員一目瞭然掌握自己的會員狀態，包括目前的會員等級、累積積分、距離升等還需要多少積分，以及各階段專屬權益等，可以激發會員持續回訪與消費的意願，讓 LINE 官方帳號從單純的溝通管道，成為會員日常互動的重要入口。

「歐舒丹將 LINE 定位為顧客關係經營的平台，」趙曉蘋說，未來將持續透過 LINE 提供符合需求的內容，營造有溫度、可以打動人心的服務體驗，透過每一次互動累積信任感與黏著度，讓品牌與顧客的關係，不只停留在交易當下，而是延續到每一次的保養旅程之中。

Omnichat 執行長陳正達表示：「歐舒丹的案例顯示，會員經營正在從『觸達顧客』走向『理解顧客』。當品牌能串聯線上、線下不同場景的會員數據，就能進一步掌握顧客從認識、互動、消費到回購的完整旅程，讓每一次溝通都有更明確的目的與價值。對品牌而言，真正的全通路，不只是把不同渠道放在一起，而是讓顧客無論在哪一個場景與品牌互動，都能獲得一致且延續的體驗，最終達成顧客忠誠度與業績增長的雙贏。」