從兆豐57億罰款來看金融科技下的洗錢防制發展|數位時代 BusinessNext

從兆豐57億罰款來看金融科技下的洗錢防制發展

兆豐銀行因洗錢防制工作不力，被紐約裁罰57億台幣，「洗錢防制工作無法滿足海外國家法律規範」是對台灣銀行業的一大警訊。從金融科技的角度，提升洗錢防制的兩大關鍵問題到底是什麼？

2016年8月19日，兆豐國際商業銀行成為台灣第一家因為洗錢防制工作開展不力，而遭到境外監管機構處以巨額罰款1.8億美元（約57億台幣）以來，無論是國內還是國外的媒體都對這個裁罰案進行相關的報導。

在國內媒體的報導中，各方都有一個明確共識的便是： 台灣金融行業目前的洗錢防制工作成效，無法滿足海外主要國家的法律規範。 因此，如何針對目前所存在的問題進行修正，便是當前台灣金融行業的首要課題。

我們從兆豐國際商業銀行與紐約州金融服務局的合意令來看，可以簡單歸納這間台灣國際化程度最高的商業銀行，在洗錢防制工作上有兩大缺失： 第一是缺乏公司治理層面的洗錢防制、第二是洗錢防制的日常工作形同虛設。

這兩大缺失絕對不可能是僅發生在兆豐銀行而已，要改善公司治理層面的洗錢防制，解決這問題的根本辦法需要主管機管與金融機構彼此相互合作。

因為唯有主管機關強調洗錢防制，金融機構才有可能重視，畢竟洗錢防制不僅不會帶來額外的利潤，更是需要投入大量成本。

主管機關的重視與否，我們可以拿FATF（Financial Actions Task Force）的評估方法做為參考，FATF在評估會員國家洗錢防制工作時， 其中一項重要的指標便是評估該國家對洗錢防制的裁罰措施是否存在威嚇力，裁罰措施能否有效提升金融機構的洗錢防制。

洗錢防制兩大關鍵問題

至於如何提升洗錢防制的日常工作，有兩個關鍵的問題：

第一個關鍵的問題，市場上並未有足夠的專業人才可以投入金融機構的洗錢防制工作。

這不是僅有台灣才需要面對的問題，而是全世界目前都缺乏洗錢防制的專業人才。在這個新興的金融職能中，既然缺乏足夠的人才，我們只能選擇人才的培養了，而恰好在金融3.0、金融科技的改革浪潮下，金融機構釋放出部分的從業人力將是無可避免的情勢。

我們可以中國大陸的近況得知，工行、中行、建行在近期公布的報告都顯示了這些傳統大型金融機構都在進行小幅度的人力縮編，這可以說明金融科技所帶來的影響。

對內部員工進行職能轉換的培訓，這樣既免除了金融科技創新對就業市場所造成的衝擊，也能提升金融機構的洗錢防治能力，一次解決兩個棘手的問題。

第二個關鍵問題，是系統建設的能力。

我們從兆豐國際商業銀行與紐約州金融服務局的合意令中的第13條檢查發現，紐約州金融服務局在可疑交易監控體系上強調的是監控的方法論、金融機構是否定期評估偵測條件與閾值等。

這套監管思路已經在國際上行之多年，卻並未隨著金融科技一同創新。目前大型的跨國金融機構，都嘗試在洗錢防制上加強科技能力的投入，試圖透過新科技的應用來突破傳統的監管思路，譬如機器學習可以創造出實時評估能力，藉以取代定期的人工評估工作，而大數據的分析可以取代抽樣的規則閾值設計，而這些都可以讓台灣的金融機構做為洗錢防制的發展借鏡。

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如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。