[官振萱] 媒體轉型的策略、組織、人才、管理|數位時代 BusinessNext

[官振萱] 媒體轉型的策略、組織、人才、管理

聯合報副總編官振萱藉聯合報數位轉型策略，從人才培育到績效檢視，談媒體產業面對數位浪潮之因應策略。數位化、圖像化、即時化，以及分眾化。

三大核心建構數位戰場

1.訓練的目的就是為了作戰

面對龐大且數位程度不一的新聞部同仁，勤開訓練課程以協助大家進入數位新世界，其實效果很有限。因為純訓練課程若沒有融進日常工作中，上完課就會打回原形。相反地，直接選定明確戰場，公告全員投入作戰，比較有效。訓練課程依舊有，但目的是為了作戰，訓練完畢立刻上戰場。

最早期聯合報擇定第一個戰場，是媒體工作者最容易理解的「新聞的數位敘事」，內勤數位製作人根據記者的稿單發動題目，向外勤記者「點菜」：文字、影音、圖片等。點菜規格要一清二楚，讓外勤記者容易「買菜」。買菜回來後，製作人進行「烹調」，當晚就可以看到內外勤攜手合作的成品。經過了敘事設計與數位視覺加值，比原來慣行的文字報導要生動許多，並且馬上可查看瀏覽數字，成效好不好立刻便知。設定這個戰場的目的，是讓記者開始習慣工作中，要採集文字以外的多媒體元素，以服務越來越視覺導向的閱聽人。內勤的數位製作人，也要不斷提升新聞敘事的眼界與能力。

2.從大眾到分眾，找到對的TA

很快地，我們又開闢了第二個戰場，推出一個新聞產品「聯合報Focus app」。目標族群鎖定「中資向上族」，一天推出兩波精摘新聞，每次各八至十則，每則新聞還貼心摘錄兩個重點，精簡易讀。設定這個戰場的目的，在於讓過去慣於「向所有人說話」的大眾媒體工作者，進入「分眾溝通」的實戰經驗。每天，數字會告訴大家真實的回應。

3.即時回饋提高投報率

接下來的戰場，是滾動的即時新聞，我們落出七個新聞中心每月具體目標，進行全面的轉動。透過一個個戰場開闢（也會視情況退出戰場），以使用者數字回饋不斷修正作戰方式、遷徙部隊、移動兵力，每每引發組織的陣痛，不過也在陣痛中明確建立了組織的實力。

大齒輪、小齒輪一個都不能少

這樣的作戰方式，需要一個「小齒輪」來轉動「大齒輪」。小齒輪人力不用多，但也不能太少。太少容易被稀釋，被原來的工作模式粉碎至無感。以聯合報新聞部來說，這個小齒輪是數位製作人中心（已改名為新媒體中心），規模比起新聞部整體約1：15。成員來自新聞部母體，同時也從外部吸納人才，混血而成。它要打頭陣做先遣部隊，小規模實作中完成SOP，移交給新聞部大部隊，然後再率先進入下一個戰場。

另外，各新聞中心也推出他們的數位好手（多是新生代主管），集體成立了「數位編輯台」，這也是一個小齒輪，以轉動活躍於各新聞現場的記者大齒輪。大齒輪轉一圈，小齒輪可能要轉15圈，因此這個 小齒輪必須跑得很快，紀律與創新動能要始終維持在高檔。

中階主管對轉型速度影響大

人才培育上， 主力放在中階幹部培育效益最佳，不用太費心在年輕人的培育。 因為，「天然數位腦」可塑性太大，是中階幹部要向他們學習！另一方面，年輕同仁雖然數位基因強大，卻難有效帶動組織變革。而晉升到中階主管的人多半專業素養佳，只要過了自己心理那一關，再裝備數位能力，並在純數位的環境中鍛鍊數位思考，對組織轉型的槓桿效益立刻放大。現今想來有些遺憾，兩年前成立「小齒輪」時，若鎖定中階主管，今日轉動「大齒輪」必定可以轉速更快更大。

明確精準的目標訂定

最後是管理，轉型過程因為每人認知不同、腳步跟上的速度也不同，因此「明確的目標」變得格外重要。我們是每月設定目標（必須是「可驗收的目標」），對齊腳步， 每周檢視是否如預期往目標邁進，績效評估也對準目標設定 ，這與一般企業的管理方式並無二致，只是媒體往往報導很多管理新知，落實在自己身上卻不容易。其實只要有紀律的進行，就能清楚看到進步的軌跡。

兩年下來步步艱辛，組織體質確有調整。不過是否能靠這樣的體質拚過媒體產業驚人的惡化速度？也只能抬頭向前看，更精實的鍛鍊，往下跑，見真章。

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。