[官振萱] 媒體轉型的策略、組織、人才、管理

媒體轉型這一戰渾沌詭譎，應變策略唯有擇定戰場，以戰練兵。 大家的認知與節奏都不同，中階人才培育確為關鍵。

兩年來台灣媒體環境變化急遽，新媒體發展一日千里，我認為，在傳統媒體轉型新媒體的實務工作上有幾件事情可加速組織轉型：策略上，必須選擇「明確的戰場」，以戰練兵。組織上，要以部隊轉動部隊，設計「大齒輪」和「小齒輪」。人才上，專注中階主管的培訓。管理上，落實目標管理並每周對焦。

三大核心建構數位戰場

1.訓練的目的就是為了作戰

面對龐大且數位程度不一的新聞部同仁，勤開訓練課程以協助大家進入數位新世界，其實效果很有限。因為純訓練課程若沒有融進日常工作中，上完課就會打回原形。相反地，直接選定明確戰場，公告全員投入作戰，比較有效。訓練課程依舊有，但目的是為了作戰，訓練完畢立刻上戰場。

最早期聯合報擇定第一個戰場，是媒體工作者最容易理解的「新聞的數位敘事」，內勤數位製作人根據記者的稿單發動題目，向外勤記者「點菜」：文字、影音、圖片等。點菜規格要一清二楚，讓外勤記者容易「買菜」。買菜回來後，製作人進行「烹調」，當晚就可以看到內外勤攜手合作的成品。經過了敘事設計與數位視覺加值，比原來慣行的文字報導要生動許多，並且馬上可查看瀏覽數字，成效好不好立刻便知。設定這個戰場的目的，是讓記者開始習慣工作中，要採集文字以外的多媒體元素，以服務越來越視覺導向的閱聽人。內勤的數位製作人，也要不斷提升新聞敘事的眼界與能力。

2.從大眾到分眾，找到對的TA

很快地，我們又開闢了第二個戰場，推出一個新聞產品「聯合報Focus app」。目標族群鎖定「中資向上族」，一天推出兩波精摘新聞，每次各八至十則，每則新聞還貼心摘錄兩個重點，精簡易讀。設定這個戰場的目的，在於讓過去慣於「向所有人說話」的大眾媒體工作者，進入「分眾溝通」的實戰經驗。每天，數字會告訴大家真實的回應。

3.即時回饋提高投報率

接下來的戰場，是滾動的即時新聞，我們落出七個新聞中心每月具體目標，進行全面的轉動。透過一個個戰場開闢（也會視情況退出戰場），以使用者數字回饋不斷修正作戰方式、遷徙部隊、移動兵力，每每引發組織的陣痛，不過也在陣痛中明確建立了組織的實力。

大齒輪、小齒輪一個都不能少

圖／ shutterstock

這樣的作戰方式，需要一個「小齒輪」來轉動「大齒輪」。小齒輪人力不用多，但也不能太少。太少容易被稀釋，被原來的工作模式粉碎至無感。以聯合報新聞部來說，這個小齒輪是數位製作人中心（已改名為新媒體中心），規模比起新聞部整體約1：15。成員來自新聞部母體，同時也從外部吸納人才，混血而成。它要打頭陣做先遣部隊，小規模實作中完成SOP，移交給新聞部大部隊，然後再率先進入下一個戰場。

另外，各新聞中心也推出他們的數位好手（多是新生代主管），集體成立了「數位編輯台」，這也是一個小齒輪，以轉動活躍於各新聞現場的記者大齒輪。大齒輪轉一圈，小齒輪可能要轉15圈，因此這個 小齒輪必須跑得很快，紀律與創新動能要始終維持在高檔。

中階主管對轉型速度影響大

人才培育上， 主力放在中階幹部培育效益最佳，不用太費心在年輕人的培育。 因為，「天然數位腦」可塑性太大，是中階幹部要向他們學習！另一方面，年輕同仁雖然數位基因強大，卻難有效帶動組織變革。而晉升到中階主管的人多半專業素養佳，只要過了自己心理那一關，再裝備數位能力，並在純數位的環境中鍛鍊數位思考，對組織轉型的槓桿效益立刻放大。現今想來有些遺憾，兩年前成立「小齒輪」時，若鎖定中階主管，今日轉動「大齒輪」必定可以轉速更快更大。

明確精準的目標訂定

最後是管理，轉型過程因為每人認知不同、腳步跟上的速度也不同，因此「明確的目標」變得格外重要。我們是每月設定目標（必須是「可驗收的目標」），對齊腳步， 每周檢視是否如預期往目標邁進，績效評估也對準目標設定 ，這與一般企業的管理方式並無二致，只是媒體往往報導很多管理新知，落實在自己身上卻不容易。其實只要有紀律的進行，就能清楚看到進步的軌跡。

兩年下來步步艱辛，組織體質確有調整。不過是否能靠這樣的體質拚過媒體產業驚人的惡化速度？也只能抬頭向前看，更精實的鍛鍊，往下跑，見真章。