[官振萱] 媒體轉型的策略、組織、人才、管理

2016.10.04 by
官振萱
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曾是財經雜誌記者,足跡踏過三十多個國家、採訪超過百家企業與企業家之後,她開始尋找地圖上自己的新定位,從記者變成專業經理人,曾任職過網路外商公司,現為聯合報新聞部副總編輯,探索並實驗媒體與社會的新可能性。

[官振萱] 媒體轉型的策略、組織、人才、管理
易佳蓉
聯合報副總編官振萱藉聯合報數位轉型策略,從人才培育到績效檢視,談媒體產業面對數位浪潮之因應策略。數位化、圖像化、即時化,以及分眾化。

媒體轉型這一戰渾沌詭譎,應變策略唯有擇定戰場,以戰練兵。 大家的認知與節奏都不同,中階人才培育確為關鍵。

兩年來台灣媒體環境變化急遽,新媒體發展一日千里,我認為,在傳統媒體轉型新媒體的實務工作上有幾件事情可加速組織轉型:策略上,必須選擇「明確的戰場」,以戰練兵。組織上,要以部隊轉動部隊,設計「大齒輪」和「小齒輪」。人才上,專注中階主管的培訓。管理上,落實目標管理並每周對焦。

三大核心建構數位戰場

1.訓練的目的就是為了作戰

面對龐大且數位程度不一的新聞部同仁,勤開訓練課程以協助大家進入數位新世界,其實效果很有限。因為純訓練課程若沒有融進日常工作中,上完課就會打回原形。相反地,直接選定明確戰場,公告全員投入作戰,比較有效。訓練課程依舊有,但目的是為了作戰,訓練完畢立刻上戰場。

最早期聯合報擇定第一個戰場,是媒體工作者最容易理解的「新聞的數位敘事」,內勤數位製作人根據記者的稿單發動題目,向外勤記者「點菜」:文字、影音、圖片等。點菜規格要一清二楚,讓外勤記者容易「買菜」。買菜回來後,製作人進行「烹調」,當晚就可以看到內外勤攜手合作的成品。經過了敘事設計與數位視覺加值,比原來慣行的文字報導要生動許多,並且馬上可查看瀏覽數字,成效好不好立刻便知。設定這個戰場的目的,是讓記者開始習慣工作中,要採集文字以外的多媒體元素,以服務越來越視覺導向的閱聽人。內勤的數位製作人,也要不斷提升新聞敘事的眼界與能力。

2.從大眾到分眾,找到對的TA

很快地,我們又開闢了第二個戰場,推出一個新聞產品「聯合報Focus app」。目標族群鎖定「中資向上族」,一天推出兩波精摘新聞,每次各八至十則,每則新聞還貼心摘錄兩個重點,精簡易讀。設定這個戰場的目的,在於讓過去慣於「向所有人說話」的大眾媒體工作者,進入「分眾溝通」的實戰經驗。每天,數字會告訴大家真實的回應。

3.即時回饋提高投報率

接下來的戰場,是滾動的即時新聞,我們落出七個新聞中心每月具體目標,進行全面的轉動。透過一個個戰場開闢(也會視情況退出戰場),以使用者數字回饋不斷修正作戰方式、遷徙部隊、移動兵力,每每引發組織的陣痛,不過也在陣痛中明確建立了組織的實力。

大齒輪、小齒輪一個都不能少

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這樣的作戰方式,需要一個「小齒輪」來轉動「大齒輪」。小齒輪人力不用多,但也不能太少。太少容易被稀釋,被原來的工作模式粉碎至無感。以聯合報新聞部來說,這個小齒輪是數位製作人中心(已改名為新媒體中心),規模比起新聞部整體約1:15。成員來自新聞部母體,同時也從外部吸納人才,混血而成。它要打頭陣做先遣部隊,小規模實作中完成SOP,移交給新聞部大部隊,然後再率先進入下一個戰場。

另外,各新聞中心也推出他們的數位好手(多是新生代主管),集體成立了「數位編輯台」,這也是一個小齒輪,以轉動活躍於各新聞現場的記者大齒輪。大齒輪轉一圈,小齒輪可能要轉15圈,因此這個 小齒輪必須跑得很快,紀律與創新動能要始終維持在高檔。

中階主管對轉型速度影響大

人才培育上, 主力放在中階幹部培育效益最佳,不用太費心在年輕人的培育。 因為,「天然數位腦」可塑性太大,是中階幹部要向他們學習!另一方面,年輕同仁雖然數位基因強大,卻難有效帶動組織變革。而晉升到中階主管的人多半專業素養佳,只要過了自己心理那一關,再裝備數位能力,並在純數位的環境中鍛鍊數位思考,對組織轉型的槓桿效益立刻放大。現今想來有些遺憾,兩年前成立「小齒輪」時,若鎖定中階主管,今日轉動「大齒輪」必定可以轉速更快更大。

明確精準的目標訂定

最後是管理,轉型過程因為每人認知不同、腳步跟上的速度也不同,因此「明確的目標」變得格外重要。我們是每月設定目標(必須是「可驗收的目標」),對齊腳步, 每周檢視是否如預期往目標邁進,績效評估也對準目標設定 ,這與一般企業的管理方式並無二致,只是媒體往往報導很多管理新知,落實在自己身上卻不容易。其實只要有紀律的進行,就能清楚看到進步的軌跡。

兩年下來步步艱辛,組織體質確有調整。不過是否能靠這樣的體質拚過媒體產業驚人的惡化速度?也只能抬頭向前看,更精實的鍛鍊,往下跑,見真章。

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