網路「狂花」
網路「狂花」
2007.01.15 |

二○○六年十月,台灣最大的網路花店「花道家」和中信金控、雄獅旅行社等一起獲得經濟部頒發的「金網獎」,也是其中唯一的「農業」公司利用網路提供更多服務;而台灣花店協會也在二○○六年十一月正式成立入口網站,號召全省數百家會員花店,全部參與「網路花店」的革命。
從一九九九年美國著名的網路花店「1-800-Flowers」在美國上市之後,花店被視為最適合發展電子商務的產業,從最初三個年輕人第一年就做出兩千萬美元的生意,一直是花店業者最津津樂道的故事,也讓世人見識到網路串連起規模經濟的效果。
不管晨昏,無論人在國內外,顧客只要點選花束品項和運送地址,就可以在指定時間內送到,而且費用甚至比自己到門市買花還低,主要就是利用網路來選擇最接近的加盟花店服務,這種模式(見上述圖表)不但讓台灣傳統花店產生新的變革,甚至對整個花卉產業都有新的影響。
「過去花店生意的價格和產品,都是依當時農場收成的情況來看,就像賣菜一樣是看天吃飯的行業,」擁有二十年花店經驗的現任台灣花店協會理事長陳清鈺指出,現在網路平台的運用經驗,已經可以判讀顧客的主要需求,「我們可以開始建議花農朝更有效益的方式來栽種。」陳清鈺說。
台灣花卉產業的「供應鏈」,主要可以分成上游的花農、中間的批發商到下游的花店,根據農委會的估算,產值共約兩百億元台幣,包括內銷和外銷。而最下游的花店通路又可分成兩種:專做婚喪喜慶的顧問業及一般的花店。
事實上,從一九九八年開始,花店業者早就注意了網路的崛起,但是受限於宅配的包裹大小問題無法解決(宅配業者當時只有統一的尺寸規格),隨著二○○○年網路泡沫化之後,一時間「網路花店」似已成為泡影。
但是最近十年從「花朵種植成本」上漲和「實體店面成本」日漸提高,壓得花店業者抬不起頭來,花店業者也只能逐漸從市區裡最顯著的店面一年一年棄守;另一方面,過去五年IT技術也日漸的提升和成熟。像「花道家」就是台灣第一家推出線上刷卡的網路花店,隨著「物流」、「資訊流」和「金流」都大幅提升,花道家的創辦人許立人是資訊產業出身,卻兩年內達到五千萬元營收,一躍成為目前台灣最大的網路花店。

**衝擊傳統花卉業
價格減半,改變市場生態

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網路花店對傳統花店產業的顛覆性變革,目前已出現在四個方面:
首先,還是二分之一以上的價格大破壞。以「九九九朵玫瑰花束」為例,過去一大束包括人工都要六、七千元台幣以上,每年情人節的檔期一家花店只要接五、六個Case就夠了。但是從二○○四年起網路花店率先喊出「一千九百九十九元」,讓這項「旗艦型產品」平價化,主要就是網路花店利用「規模採購」的優勢,徹底破壞「單點作戰」個別花店業者之價格。
第二,是「雙交叉」的高峰期出現。一般花店六○%以上的生意,是集中在節慶日,包括情人節、清明節、舊曆年等。以二月十四日的西洋情人節為例,過去傳統花店的作法,是先在二月十一日、十二日做為進貨的「高峰期」,大量進貨之後等兩天讓花朵綻放上市,成為價格的「高峰期」,所以從消費者的角度來看,十一日和十二日到花店買花最便宜,因為量正充足,而花期又含苞待放,到了十三日、十四日價格則上揚。但是「網路花店」出現之後,通常十二日以前就停止預購,並且得知精確數量便開始大量採購,供應商也大量出貨,使得市面上節日前兩天的價格也和節日當天相同,成為兩個需求高峰。
第三,是重新了解顧客的需求。花道家執行長許立人指出,從網路的購買行為來看,大部份集中在三種花種:玫瑰、百合和鬱金香,但是過去傳統花店必須進貨數十種花朵,來滿足顧客的挑選,但是最後造成大量無法計算的損耗,透過網路花店的平台,可以更精確地了解顧客的需要,而傳統的花店業者也可以重新思考實體店面的陳列方式。
第四,周邊服務的結合。由於價格的破壞,不管在網路上或是實體店面的花束價格,利潤已經壓縮到極限,一束節慶的花朵,從花材、花器、包材、人工到損耗成本,已無法維持足以成長的利潤,台科大資管系教授劉順仁就指出,這時「花束」本身已是一種服務的「載具」,店家莫不希望利用這個「載具」來追求其他的服務機會,包括和花束相關的禮品販售、結合玩偶、巧克力等商品、禮堂布置的顧問及特殊花藝的設計等來提升毛利率,當所有花店都成為「網路花店」時,「網路花店」的下一回合決戰點,就在於「差異化服務」。
簡單地說,當「花道家」挾創新技術及營運模式打造「網路花店」之後,原來的傳統花店業者也迅速跟上「網路花店」的腳步,在經濟部的輔導及自我摸索,花店協會理事長陳清鈺就估算,未來兩年內,網路的花束將可以從目前占不到五%的營收,快速提高到兩成,「而且還會帶動更多的服務比重。」陳清鈺強調。

**迫傳統花店升級
利用網路深化原有產品線

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面對傳統花店的來勢洶洶,「純網路花店」的花道家利用強大的IT平台進一步販售更多相關商品,提升行銷力,達到「交叉碰撞」的採購效益;而傳統花店業者則進一步利用網路平台,來深化原有花卉的產品線,希望提供的是顧客一次購足的服務。
儘管每一家「網路花店」的策略不同,但是幾乎每一家花店都有一個或大或小的攝影棚,讓鮮花嬌豔欲滴的圖片出現在網友面前。而當花店業者能把各類長短數量的鮮花,如同親送準確地送到顧客手中時,在網路上選購自己喜歡口味的鹹酥雞,這一天應該不再遙不可期。

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數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?
數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?

2019年金融監理機關正式將雲端納入委外規範後,揭示金融業上雲時代來臨,國泰金控數數發中心成立雲端策略發展部,負責擬定集團上雲策略,並於2020年正式啟動7年集團雲端轉型計畫;在多數金融機構仍停留在單點遷移或IT現代化的現下,國泰金融集團在 2025 年即完成 100 套系統上雲,更將雲端轉型階段從 Cloud Ready、Cloud Adoption 推向 Cloud First,成為數據與人工智慧應用的關鍵引擎。

國泰金控資訊長|吳建興 James Wu
圖/ 數位時代

「百套系統上雲不僅僅是數字,更是讓國泰從『 IT 進化業務』邁向『 IT 驅動成長』的關鍵轉折。」國泰金控雲端策略發展部協理顏勝豪表示,上雲帶來的效益十分顯著,包括提升資源可用性與營運敏捷度、減輕 IT 維運負擔;同時,雲端業者多具備零碳排或綠能機房機制,亦有助於企業朝向 ESG 永續營運邁進。「金融上雲不是單純的現代化基礎設施或者是升級技術,而是為了換取速度與可靠度,讓集團可以加速創新腳步、彈性調配資源,以及培育所需人才與技能,為未來做最佳準備。」
為讓集團員工、金融同業以及有志上雲的夥伴可以進一步探討雲端轉型的各種可能,國泰金控舉辦雲端轉型成果發表會,會中除有集團子公司分享最新成果,三大公有雲平台業者也從不同技術視角共同探討在合規、資安與 AI 應用的可能。

七年、三階段,國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

國泰金控科技長|姚旭杰 Marcus Ya
圖/ 數位時代

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務?

顏勝豪認為,雲端轉型的起點不是直接遷移系統,而是從四個面向打底:應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃,以及組織治理框架建立,而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏,若沒有共同語言與平台底座,上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示,為讓所有員工可以齊步前行,國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R(註1)作為共同語言、用平台作為共同底座,讓轉型不只是技術選擇,而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後,便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中,要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程(SOP),透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本,以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性,目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分,進而邁向 Cloud First 階段:在合規前提下,新專案與系統升級預設在雲端環境開發,並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則:讓雲成為 AI 時代的成長引擎,而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局,顏勝豪如是總結。

國泰金控 雲端策略發展部 協理|顏勝豪 Otto Yen
圖/ 數位時代

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值,實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲,也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲,打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備:成立國泰風險聯防中心(CRC)攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力;釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版,提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務;此外,亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務,更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出,發展AI需要龐大的 GPU 算力,若自建 GPU 機房,不僅硬體設備昂貴、折舊速度快,光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本,若採取雲端資源,可以隨啟隨用,同時,大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組,銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破,而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本,資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋,在 AI 新世代,AI 模型定調能力「下限」,集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」,考量雲端有許多好用 AI 服務,唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略,打造雲端智慧生態圈,並以現代化雲原生技術拓展應用場景;同時,運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗,並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式,以充分發揮上雲效益。至於國泰產險,不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程,如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等,讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求,如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果,讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務,以客戶持股為核心,應用 AI 技術打造個人化推播服務,協助投資人更有效率地掌握庫存狀況,提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說,國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級,更是思維革新,從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段,可以預期在雲地基礎下,國泰將進一步引領 AI 時代變革,持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1:Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論,將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構,並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。

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