![[創業對談] 童至祥╳謝銘元——O2O全通路整合，創造超乎想像的新客群價值！](https://image-cdn.learnin.tw/bnextmedia/image/bn/2016-10/img-1475822292-57827.jpg?w=900&output=webp)
O2O全通路虛實整合，不是新名詞，但到底要怎麼做？2015年11月亞馬遜開了實體書店，看似逆風而行，卻帶動電商跨足經營實體店的潮流。同樣地，從網路起家的健康瘦身社群電商iFit，自從2015年開了第一家實體門市，如今已陸續擴張到14家門市，預計年底前將增至20家門市。從線上延伸到線下，四歲多的iFit移動速度很快。
居家百貨龍頭特力集團，面臨市場快速的變化，除了以自有商品強化競爭力，更成立獨立電商部門，要搶攻年輕族群。更在2014年前進中國電商平台開店，正式發展全通路策略。
當老牌的特力集團從線下整合線上，年輕新創iFit從線上跨入線下，這兩種方式的O2O虛實整合，又分別有什麼樣的挑戰？以下是兩人的對談。
童＝童至祥
謝＝謝銘元
「大家在線上、線下所碰到的問題都不太一樣，銘元他們從線上開始拓展實體通路，特力集團從實體通路起家，在線上也做了很多投資，最近剛好網站改版，也在嘗試改變。」童至祥表示。
議題一：為什麼要做O2O？
童 大家都在說O2O虛實整合，但每個人都應該思考「為什麼要做」？對特力和樂HOLA來說，從2009年到現在，客單價從1,200多元提升到1,500元以上，每年客單價都持續提升，這也跟我們開發自有品牌有關。雖然平均客單價提升了，但來客數有降低的趨勢。於是我們思考：「該如何增加年輕客群？」
我們認為，O2O除了對現有客人增加價值，也要吸收新會員，這是我們開始經營線上網站的原因。要對現有客戶增加更多價值，在網站上必須說故事，把我們在家居使用的搭配情境做得很好，才能感動現在的客人，讓他們想消費。同時，網路的操作，也比較能吸引年輕的新會員。
謝 我呼應童老師所說的，創造新的價值，也創造新會員，只不過我們的順序剛好反過來，是從線上走到線下。iFit過去在網路上銷售機能性服飾，例如壓力褲，對許多消費者來說是全新的體驗，年輕族群早已習慣在網路上購買，試穿後不適合再退回更換。
不過，我們發現有一群消費者希望能在現場試穿體驗，我認為這是網路永遠無法解決和滿足的事！開了實體店後，許多客人甚至遠從新竹、台中，專程來台北試穿。 線上服務只能做到某個程度，需要透過線下來補足 ，我們過去在線上傳遞知識，也提供營養師與物理治療師的服務，但最後還是要回到個人的狀況做調整，透過面對面服務，才能滿足需求。
另一方面我們也希望經營新會員，我們的客層是25至40歲的年輕女性，現在希望可以擴大到40至60歲的族群，這個族群的生活模式以線下為主。就算在線上看了一年多，她還是不會下單，但是如果在家裡附近有店面，她就會去，試穿覺得不錯之後，還會帶朋友一起去買，她們所帶來的高客單價，遠遠超乎我們的想像。
童 先穩固原有的客戶，發展更多價值，然後再增加新的客戶。我們本來的客群是25至50歲，希望可以增加年輕的客群，剛剛銘元問我，現有的年輕客群就很多了，為什麼還要再增加？我說，年輕的客群也會成長啊！萬一年輕的一代對於我們這個品牌沒概念，等到他們有消費能力的時候，就不在我們這裡消費了，我們不能停在這裡，必須找到另外的成長點。
以台灣經濟環境來說，每個企業都在面臨成長的議題，所面臨的挑戰跟競爭越來越大，因為成長幅度不高，所以如果要逆勢成長，就必須有創新的作為。以我們所處的家居產業而言，雖然會員穩定，但網路平台也增加許多競爭者。我們的成本結構跟線上電商平台完全不同，電商平台比較輕資產，而實體通路相對是比較重的資產，一建置就要付房租、裝修、IT設備、人力。
我們企業的基因是實體通路，所以經營電子商務也面臨許多挑戰。如何讓雙方合作創造雙贏？是我們的挑戰。我們一定要找有網路基因的人進來，可是新找進來的人跟原來的人，彼此像在與外星人溝通，所以要讓雙方願意溝通和合作。畢竟，線上接單之後，還是要靠實體的庫存和資源出貨。
童 我們前不久建立了電子商務團隊，大家都有共識，成長要靠家居服務和電子商務。但是，電子商務在整個集團中相對比較弱小，是在大企業中的新創，所以一定要把資源拉在一起，聽他們的想法，並支持他們。我們也在高階主管會議中決定把權力下放給懂的人，有網路基因的人才會有成就感，否則他們到零售體系中會覺得綁手綁腳，這樣左右手才會平衡。
考績設計要讓線上、線下榮辱與共，網路購物也提供門市取貨，到了門市取貨就可以增加門市與客人的接觸，也能體現門市的價值。
此外，我們也訂出遊戲規則，例如，**網站上區分所謂的蛋黃商品跟蛋白商品，蛋黃商品就是實體零售通路販賣的商品，蛋白商品就是實體通路沒有，但在網路上提供的商品。**我們也必須區別，什麼樣的蛋黃商品可以變成蛋白商品？以免自己打自己，必須建立大的框架，但是又要有彈性去支持電商團隊。
而且，線上和實體的商品價格必須一致，不然等於左手打右手。右手是我們習慣的實體通路，現在必須有電子商務當左手輔助，讓我們能夠更平衡，這是我們的挑戰，而iFit則是反過來。
議題2：如何整合線上和線下？
謝 過去開發網頁很習慣以三個月為期做規畫，網站的視覺或主題要改變，也只需要幾天的時間。網站很容易做到規模化，只要系統建置好、匯入產品資料，建置的速度就非常快，但實體店面的規模化，則需要比較多時間。
去年，我們的第一家實體門市差點難產，因為沒有規劃實體門市的經驗而錯估時程，沒注意實體跟線上經營是完全不同的機制和運作模式。拓展實體門市的挑戰就是「人」，因為要排班，光是找人就讓原本的時程拉長。後來很幸運找到懂實體門市經營的主管加入團隊，才順利解決我們苦惱很久的問題，就全部交給他（笑），真的是完全不一樣的專業。
童 實體通路要輪班，你很難想像，光是同仁上班的時間都要先安排，這是找人的挑戰。零售門市的時程都要在前一年規劃出來，因為商品的採購規畫周期很長，不像網路可以馬上修改，所以在換檔的時候，門市人員要花比較多時間處理。
謝 做服飾最怕的就是庫存，交期又長，最大的問題就是MOQ（Minimum Order Quantity，最少訂購量）很高。我們一直在想辦法快速知道產品是否受歡迎，過去做線上社群電商，我們已經能做到在產品上市前先做市調，三個月馬上就可以知道消費者的反應，這是社群電商的好處。
我發現 實體店的特殊之處是，面對面跟消費者溝通。 門市客人很樂意面對面互動，所以門市成為情報蒐集的重要來源，包含服飾的顏色、對款式的期望或改善建議，會直接彙整給產品開發小組，做更快速的調整。現在有些新款式就會直接放在門市讓顧客體驗，看消費者的反應，如果反應好再回到線上，投入更多資源。
議題3：如何回應O2O的挑戰？
童 線上、線下通路的消費族群真的不一樣，我們每年都持續做客戶市調，但很難做到單一商品的市調，因為我們在各個通路分別都有2到3萬個商品品項，加起來就有5到6萬個SKU（Stock Keeping Unit，最小庫存單位）。這是我們在思考的問題。
我們 降低庫存風險的方式是，非自有品牌的商品會跟供應商談好，如果賣不好就把貨退還 ，供應鏈的概念變得比較靈活、彈性，就是所謂的「柔性供應鏈」。
同時，我們也在嘗試網路紅人的模式， 在商品正式推出前，先了解粉絲的意見，甚至粉絲可以先預購，如果預購的數量多，也比較敢決定數量 ，國外的家具廠商就是用先接單再生產的模式。我認為，工業4.0對線上和線下都是很大的挑戰，現在的科技確實已經可以讓工廠直接跟消費者溝通。
謝 我看過一家廣州成衣廠，需要的MOQ很低，也許100件就可以做，交期是15天，追加的速度也很快。台灣做成衣最常遇到的問題是，如果要追加，時間要等三個月到六個月，賣得好會缺貨，賣不好就變庫存。現在我們已經做到可以1、2千件就能生產，但勢必會遇到庫存的問題，所以才利用各種方式來降低風險和庫存。
曾經有成衣上市公司的總經理來找我合作，我問他，iFit一年頂多跟你們下單幾百萬到千萬元，你的營收是50億，為什麼要特地來找我？他說，做布料開發到跟客戶接洽、產品上市、得到回饋，平均時間是兩年，開發出產品後，根本不知道消費者買不買單，只能聽品牌商的意見，但品牌商不能完全代表消費者。
有供應商的支持，我們產品改版的速度相當快，新一代一至兩個月就可以上市，過去的MOQ很高，光是要消耗庫存就需要一季或一年。我們 降低MOQ的做法是，蒐集消費者意見後，改版款大概兩個月就可以上市，庫存只要不多，調整的彈性就可以變大 ，可以提供更多顏色、更多款式，滿足更多消費者的需求。
童至祥｜特力集團執行長。
1981年加入IBM，曾任IBM台灣總經理。
2009年加入特力，帶領員工逾6千人，年營業額達360億元。
2010年整合旗下四大通路，同時擴大台灣電商經營，>2012年強化自有品牌商品。
2014年前進中國電商平台，發展全通路策略。AAMA台北搖籃計畫第二期導師。
童 我們正在做體質的調整，商品的特殊性相當重要，商品的毛利也相對比較好。以特力在大陸發展的狀況來說，有50%商品來自專櫃，雖然專櫃的營收不錯，但利潤不好，所以自有品牌的速度就要更快。獨特商品加上服務、客人在實體門市的體驗、視覺的呈現，這些都是我們的強項，是線上做不到的。
我們台灣官網上的銷售比在momo和PChome高很多，因為品牌比較被大家認識。但是，大陸的電商環境跟台灣不一樣，被幾個巨頭把持，自己的網站很難有流量，電商營收並不多，所以特力在2014年前進大陸的天貓、一號店，去年也進到京東商城，後來比較集中火力在天貓。我們在大陸的線上銷售占3%，希望在三年內提升到6%，建置40到50人的電商跟IT團隊，讓他們全權發揮，跟實體做劃分。在大陸的實體零售很苦，原因是商圈變化過大，所以零售業要進入大陸市場真的要審慎！
謝 我們剛成立時賣別人的商品，後來都是自己開發，從食品、運動器材、保健品到機能性服飾，產品線一直在調整。現在以機能性服飾為主力，經營的模式跟核心都沒有變過，但網路環境變化速度真的很快，過去我們以圖文行銷為主，現在幾乎都需要影音跟直播，團隊要如何因應，這是很大的挑戰。
童 我覺得iFit的品牌定位非常好，跟HOLA的定位接近，我們有自有品牌「樂健美」，跟iFit的價值相當貼切，所以我們相當支持們。最近他們推出O2O瘦身比賽，企業之間能合作是很美的事情，因為企業要靠自己面對環境的變化往往很困難。
謝銘元｜iFit共同創辦人。
2008年共同創辦法意PHIGROUP，以網路思維經營金融產業。
2012年7月共同創辦iFit愛瘦身，鎖定健康瘦身主題，發展主題性社群電商，除了每天發布自創的圖文內容，也開發自有商品。
2016年底前預計擴展至20家門市。亦為AAMA台北搖籃計畫第二期創業者。
謝 我們和HOLA洽談時，討論如何發揮雙方的長處，我們的強項是線上經營，HOLA厲害的是塑造整體情境。傳統瘦身比賽的方式都是先量完體脂肪，然後一個月後再回來測量，參加者跟品牌的關聯度較低。所謂O2O瘦身，指的是參加者量測完後回到線上社團，有營養師、物理治療師等專業人士在線上提供諮詢，周末在門市舉辦專業講座和體驗活動，帶客人一起運動，這是線上、線下整合得很好的瘦身活動。
我們思考的是，如何在消費者的生活中幫助他，不論是線上或線下，物質或心靈。 在嘗試的過程有成功，也有失敗，iFit會從線上發展實體門市，是回應消費者的需求，未來我們也會希望跟其他核心的通路合作。
童 我覺得 新創事業厲害的是彈性跟速度，但要學會取捨，多方嘗試 ，不對的時候就要捨，然後再摸索。我們今年的主題叫做「求生戰鬥年」，因為在常態中是活不了的。全球實體通路經過幾十年的演變，才跨到虛擬，大陸直接就跨到虛擬了，界線相對模糊，跨界相對容易，因為它本來就沒有那個「界」。外面的世界速度變化很快，全部想清楚再動就來不及了。所以，速度是關鍵！
iFit從線上走到線下
HOLA從線下走到線上
