你的創新花園除草了嗎?
你的創新花園除草了嗎?

想像一下,你公司有十個創新計畫同時進行,有兩個非常成功,兩個徹底失敗,請問,你會如何處理剩下那六個不算失敗、但也沒很成功的計畫?

這是美國媒體老將勞勃.匹特曼(Robert Pittman)提出的管理難題。他說,大部分公司會選擇繼續執行這六個案子──既然已經投入了時間與資源,搞不好將來有機會成功,何必急著匆匆結束呢?何況,十個案子總共才失敗兩個,感覺當然比較良好。

但是匹特曼認為,錯了,有效率的管理者應該選擇將這六個計畫,連同那兩個失敗的一併結束。他說,這種不好不壞的案子,其實能成功的機會渺茫,硬留下,只會讓員工在一個又一個「不怎麼樣」的計畫中糟蹋時間,最後公司也會越來越平庸。

這個觀念,匹特曼稱之為「為花園除草」(weed the garden)。「十個案子只有兩個成功」乍看之下雖然沒什麼面子,但他提醒所有企業經營者,將平庸的計畫「斷捨離」之後,創新目標會更清晰,員工們有餘力去嘗試更有機會的創新,公司才能受惠。

聽在此刻深陷困境的老媒體人耳中,匹特曼這番話,簡直說到心坎裡。從美國到歐洲,從報紙到電視台,為了在數位時代中圖存,大家天天都在各種創新中奮戰。過去,只要把內容做好,讀者就會買單,廣告也會隨之而來。但是今天,除了每天照樣得發稿之外,還得上傳App、發電子報、經營臉書、搞直播、做影片,每一件事看起來都似乎很重要,但結果呢?多數創新努力所換來的,正是匹特曼口中「不算差,但也沒多好」的評價。日復一日累積下來,大家全在「創新雜草」叢生的環境中疲於奔命,苦不堪言。

這也就是為什麼,當《紐約時報》最近宣布, 將由現任發行人亞瑟.舒茲伯格(Arthur Ochs Sulzberger)的兒子、人稱「AG」的《紐約時報》家族第五代AG.舒茲伯格(Arthur Gregg Sulzberger),接任該報副發行人的消息傳出,格外引人矚目。若無意外,他將是未來《紐約時報》的掌舵手,大家都睜大眼睛,看他是否能帶領這份百年老報走出眼前的困境,是否能為整個媒體產業,殺出一條逃離數位風暴的康莊大道。

《紐約時報》家族第五代AG.舒茲伯格(Arthur Gregg Sulzberger),接任該報副發行人。

但矚目還有一個理由,就是這位今年才36歲的準接班人,正是匹特曼「為花園除草」主張的追隨者。兩年前,AG曾經帶著《紐約時報》團隊完成轟動一時的「創新報告」(Innovation Report,網路上有全文),匹特曼這段話,就被收入其中。

多年來,《紐約時報》雖然是老媒體中創新表現最亮眼的典範,數位訂戶高達120萬,遙遙領先其他同業,但實際上,一個又一個的創新,仍然無法抵擋業績崩壞的趨勢,今年以來股價節節下滑,《彭博商業周刊》最近訪問四位分析師,沒有一位建議投資人買進《紐約時報》股票。

原因不難理解。《紐約時報》目前紙本讀者不停流失,廣告的收入也只有十年前的一半,而且預計還會更慘──美國報紙廣告市場規模在2005年還高達490億美元,預估到2019年很可能只剩下約50億。倘若未來幾年仍然無法開發新的獲利模式,前景當然堪慮。眼前AG最重要的挑戰,是如何在數位世界裡延續《紐約時報》的金字招牌,讓讀者願意為高品質新聞掏腰包,進而吸引更多數位廣告客戶上門。

為了讓團隊有更清晰的目標,自從兩年前發表「創新報告」以來,《紐約時報》不斷積極地檢討內部的雜草現象,對於效果平平的計畫,也毫不手軟地砍掉。例如今年稍早,就宣布結束旗下針對年輕族群而推出的Now App,認賠也認錯。

「經營者不要害怕犯錯。」匹特曼說。經營事業不是打棒球,沒有人在計算你的打擊率,也不會有人關心你失敗的次數。尤其對媒體產業而言,未來會如何人人沒把握,犯錯更是兵家常事。「為花園除草,」他說,「至少能幫助你,誠實地面對自己。」

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從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?
從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?

近年來,銀行業陸續掀起 App 改版潮,介面設計推陳出新。然而,若追溯這股數位美學革命的起點,國泰世華銀行無疑是先行者。

2022 年,國泰世華推出「CUBE」數位品牌,名稱結合「Cathay United Bank」與「Empower」,象徵透過數位力量賦能客戶,讓金融服務自然融入生活。秉持「為可能,竭盡所能」的品牌理念,CUBE 不只是網銀 App,更是國泰世華打造一站式數位金融平台的核心起點。

當多數金融機構仍停留在功能導向思維,強調「快速、簡潔、好用」時,國泰世華已率先從品牌高度切入,以使用者為核心,導入兼具實用性與美學價值的設計哲學。國泰世華做對了什麼?為何能從產品進化為平台?

從功能到美學的品牌蛻變

在數位轉型方興未艾之際,多數金融 App 強調的是效率,但國泰世華選擇再往前一步。國泰世華銀行數位長陳冠學說:「我們的做法是不只要方便,還要具備質感與美感,在簡單的使用前提下,做到『不簡單的簡單』。」

打開 CUBE App,便能看見這種「質感金融」的落實。介面以金融業少見的灰階主色與留白設計,營造極簡氛圍;插畫則以簡潔筆觸呼應,增添現代科技感。從帳務收支、外幣買賣、信用卡到投資、貸款、保險,每個功能都保有一貫的視覺語彙,擺脫傳統金融厚重繁複的框架,傳遞「輕盈」與「透明」的設計觀。

然而,要打造一致的設計體驗,絕非僅靠技術可達成,更仰賴組織文化的支持。當多數金融機構習慣將設計與研發外包,國泰世華則選擇培養內部團隊。陳冠學直言:「外包常受限於專案週期,容易流於短期思維;唯有內部團隊,才能在細節中持續耕耘。」

「品牌就是細節的累積。」他強調,CUBE不只是一款網銀 App,目標更是一個承載金融科技力與美學價值的數位品牌。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學強調,CUBE以質感設計與細節堅持,將科技轉化為有溫度的金融體驗。
圖/ 數位時代

跨場景串聯的全方位體驗

「在數位服務設計上,最大的阻力往往來自業績壓力,因此才會充斥與需求無關的廣告。我們選擇回到初衷——從體驗出發,減少干擾。」陳冠學坦言。但他也強調,這並非否定廣告價值,而是調整優先順序:先確保流程簡單、介面友善,建立使用黏著度與忠誠度後,廣告才能在對的時間、對的渠道、推送對的內容,從干擾轉為加值。

而這種「以體驗優先」的理念,除了體現在CUBE App,也被落實到 ATM:全台 5,400 台國泰世華 ATM 介面大膽採用零廣告設計,提款流程更精簡至兩步驟,時間縮短近五成,展現「少即是多」的體驗哲學。

對於細節的堅持,也從數位介面延伸到實體卡片。如:國泰世華推出全台首張視障友善的「CUBE簽帳金融卡Touch Card (簡稱:CUBE Touch Card)」,透過圓弧切角與特殊壓模設計,讓視障者能以觸覺辨識卡片方向,更榮獲 2025 年德國 iF 設計獎,展現品牌在普惠金融上的細緻關懷。

而當體驗被放大到「整合生活」層次,國泰世華更進一步推動小樹點生態圈。信用卡回饋不再侷限於帳單折抵,使用者還能將點數轉換為米其林餐廳訂位、熱門演唱會門票等限量體驗。從數位介面到線下接觸點,再到生活金融場景,國泰世華正將 CUBE 打造為「金融+生活+娛樂」的全方位平台。

新世代價值驅動的金融競爭力

當 CUBE 體驗日益成熟,國泰世華開始追問:在快速變遷的時代,什麼樣的品牌才能真正獲得新世代的認同?

陳冠學提出兩大方向:一是持續應用前瞻科技,如虛擬資產等創新場景,讓金融服務始終走在市場之前;二是堅持品牌驅動,透過長期累積塑造認同感。「台灣金融市場相較國外,品牌驅動的氛圍不算強,但我們希望品牌本身成為力量!」他強調。

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陳冠學指出,CUBE不只是產品,而是從品牌出發的平台戰略,為國泰世華塑造長期競爭力。
圖/ 國泰世華

這樣的思維,正好呼應新世代的價值轉向。對 Gen Z 而言,金融回饋只是基本,真正影響忠誠度的,是企業文化與社會責任。「做一件事是利己還是利他,新世代看得很清楚。」陳冠學說。這也是為什麼 CUBE 堅持回歸使用者為中心,透過細節傳遞的「利他」的品牌態度。

這是否也意味著,金融競爭的勝負關鍵不在於誰堆疊更多功能,而在於誰能將科技轉化為有溫度的體驗、把品牌理念融入每個接觸點?如 CUBE 正在驗證的新模式,以科技創新帶來效率與便利,以品牌文化建立信任與共鳴。當金融服務邁向平台化與生態化,國泰世華已率先勾勒未來格局——讓品牌成為金融服務的真正入口。

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