從華為高管對5G的想法，看物聯網的未來到底是由誰驅動？|數位時代 BusinessNext

從華為高管對5G的想法，看物聯網的未來到底是由誰驅動？

物聯網世界即將到來，電信商還能成為最大贏家嗎？大多數的業者恐怕還搞不清楚狀況，仍認為持續開發新產品來滿足市場就好，卻沒去觀察過市場典範的改變：過去你提供新產品就會有人買，只是買多買少的問題，只是，現在得實施更多的開放式創新手法來與市場、社群共創。

對於2020年或者2025年，物聯網世界即將到來，大部分人都覺得電信商會繼續的擁有優勢，或者是最大贏家，在讀到以下這篇文章之前，我自己也這樣覺得的。

Huawei: Automotive and energy industries driving 5G and IoT, not telcos

在我讀到這篇文章後，它停留在我的瀏覽器超過一週，我一直在思考內文提到的概念，驅動物聯網發生的並非傳統我們想像的電信公司，所以，由應用驅動產業的這個道理，並不只發生在物聯網。事實上，每個新產業、新現象的誕生，都是肇因於有需求才會有應用產生，並非只有物聯網如此。

讓我進一步思考的是， 內文拆解為何電信公司可能也不是大贏家，而是備受衝擊的一方？ 硬體業的衝擊已經是舉世皆知，但對於硬體業者來說，要定位並定調好自身，就是做好硬體的供應商，並且把自身硬體的強項鞏固好，那只是毛利的影響，會被影響的一直都是被替代性高的業者。

筆者私以為大型OEM/ODM還有特殊垂直型的OEM/ODM業者會繼續存在，但中間一批沒有特色和真正競爭優勢的產品將會被服務好的業者取代。

這意思為何？簡單說，看看自己的產品若換成別家的所提供的產品，而價值和體驗是一樣的時候，那麼你就知道答案了。

但電信業者為什麼會面臨嚴重的衝擊呢？華為歐洲的高管Abdurazak Mudesir這樣說，5G現在仍由營運商驅動的情況，兩年前也許是真的，但正在面臨改變。

Mudesir也進一步解釋了這樣的說法，他認為因為5G不是涉及技術或是下載速度而已，而是跟實際應用的案例有關。供應商為了要用彈性的網絡架構定義5G，必須從應用案例著手。

這樣的說法正是以應用驅動的概念，而這個概念將會衝擊到華為本身。

此外，由BMW、VW、Benz、Audi、Ericsson、Nokia還有華為正在籌組的5G汽車協會，就在討論端到端（End to End）產業中的改變，並一起合作定義產業的需求，從他們的看法中可知，這將會改變5G的世界。

5G的一個想像是有機會作為Last mile的解決方案，從網路開始走向普及化，Last mile這件事情一直是業者想解決的問題，而因為5G的高頻寬，讓WTTx(無線寬頻到府)有了機會。

挑戰也油然而生，過去的WTTx可能只要到家，現在End to End的另外一端，對上的若是物聯網，那麼面對的「端」將可能是成千上萬的裝置或設備，接著就將面對電信商運營成本過高的問題。

Mudesir說，「我們在歐洲學到的經驗是，很多人期待有許多新的業務機會能來自物聯網。但如果我們還是用像現在一樣的方式銷售連結性（connectivity）的話，我們可能會入不敷出，或者投資回報需要相當長的時間。」

運營成本過高已經是既定的現實，當大家都在欣喜2020年可能會有超過500億個裝置連網的時候，這數量級帶來的挑戰也進而帶來了價值鏈的轉移，接著就是商業模式必須因應的調整。

比較積極的業者例如筆者朋友服務的法國電信Orange就利用開放式創新的手法，透過其OrangeFab在全世界各地網羅可能與其共創價值的新創公司共同找到多元的新商業模式。

這是很聰明的業者作法，大多數的業者恐怕還在搞不清楚狀況，仍在認為持續開發新產品來滿足市場就好，卻沒去觀察過市場典範的改變：過去你提供新產品就會有人買，只是買多買少的問題，最佳的例子就是過去WINTEL+台廠的成功方程式。只是，現在連INTEL自身都得實施更多的開放式創新手法來與市場、社群共創。

對於電信運營商來說，更恐怖的還在後面，除了可能不是5G和物聯網的推動者，甚至連受益者這個角色都很難擔任。電信商若不能為了物聯網時代來臨做準備，提供新的方案的話，那麼只想靠過往收流量費用的概念，恐怕就會被新業者淘汰了。

君不見Sigfox的野心到底是什麼？Sigfox正是想在新世代中扮演新價值的提供者，新型態的物聯網電信運營商，為何他可以？很簡單的答案，電信商過往的收費模式太過成功，也很有可能成了其在這物聯網時代的包袱。

不過這場遊戲，我們又能做些什麼呢？

對既有的業者來說，請跟得夠快，如果你難以真的做到與新世代共創或者開放式創新。有資源又能開放的，至少可以學習Orange的方式，在有資源的時候，積極的與社群和新創公司進行共創。

剩下的其他業者呢？那就看著辦吧！

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家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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