最開始的iPod是這個生態的萌芽，而當2014年市場發生變化，蘋果將存在了13年的iPod Classic從商店下架，同時推出Apple Music音樂串流服務，在十多年生態的基礎上重新衍生出一個新的生態，而這一切並非它從一開始就規劃好的。
英國生態學家阿瑟．坦斯利（Arthur Tansley）最早提出了「生態系統」（ecosystem）的概念，他將此定義為「一個不僅包含了複雜有機體的系統，它同時還涵蓋了形塑環境的複雜物理因素」。
生態的理念不僅在生物、環境科學的研究中發揮著至關重要的作用，同樣地，在商業世界中，「生態」越來越成為一門顯學，人們越來越多地將一個公司的產品、服務聯繫起來，將能產生協同效應的企業聯繫起來，甚至開始將數據、消費者聯繫起來。
在網路和全球化浪潮的催生下，一個涵蓋一切、包容一切、有著巨大想像力空間和潛力的商業生態網絡開始成為人們關注的焦點。而在中國這樣一個最具活力和前景的市場中，無人能夠避免去討論、規劃和適應這樣的商業生態。
然而，真正的問題不是究竟如何去建設完善生態，而是，在今天這個迅疾變動、高複雜度和精細程度遠勝於自然的現實世界中，生態真得就是放諸四海而皆準的唯一真理嗎？除了生態之外，商業世界中的參與者就沒有其他的生存方式了嗎？
一個企業是否選擇生態的模式、選擇怎樣的生態模式，並不一定只有一個標準答案。蘋果的案例，來探討一下在不同的市場格局和不同的發展規模上，企業和生態之間的關係。
靠產品打開新興市場
在一個以前不存在的新興市場，一個重新創造了用戶需求和價值導向的產品將取得超乎尋常的勝利。
讓我們來看看iPod的案例。
蘋果公司2001年度（截止2001年9月29日）財報顯示，儘管公司在該年度的收入達到了53.6億美元，但與前一年同期相比卻出現了近33%的跌幅，而且自1998年首次出現了虧損，而Macintosh電腦的銷量也出現了32%的下滑。
當時，蘋果公司最初只是為了不斷成長的個人數位消費產品市場來設計軟體從而決定開發自己的digital hub產品，但是，數位相機、輕便攝影機等大眾市場都已經被消耗殆盡沒有太好的機會，反而是在音樂播放器這個領域裡，他們認為當時存在的產品都「難以置信的糟糕」，要不「太大太笨重」，要不使用者界面「太小太無用」，於是，在賈伯斯和時任蘋果硬體工程總監喬恩·魯賓斯坦（Jon Rubinstein）決定開發自己的產品來搶占這一市場。
結果，iPod取得了前所未有的成就。
在2002年度，iPod的銷售收入達到1.43億美元，下一個年度，這一數字增加141%達到了3.45億美元，而到了2004年度，iPod的銷量從一年前的不到94萬部暴增到440萬台，銷售收入達到了13億美元。至2005年度，iPod 的收入同比增幅高達248%超過45億美元，成為蘋果公司收入最高的產品。
直到推出5年後，iPod的增長速度才逐漸放緩。在2006年度，iPod收入為76.7億美元，增速放緩到只有69%。而在之後的2007年，隨著iPhone的出世，蘋果公司迎來了自己的霸權新時代。
在5年的時間裡，iPod的發展是一個有趣的過程。
在一個新興的藍海市場裡，蘋果公司敏銳地把握住了消費者和市場的痛點，並以異乎尋常的執行力迅速將自己認定的市場缺陷落實到改善的產品上。在2001年2月的東京舉辦 Macworld的時候，魯賓斯坦就曾到日本拜訪蘋果硬體供應商東芝並決定將其開發的1.8吋硬碟用在iPod中。意味深長的地方是，儘管東芝開發出了這款硬碟，但他們自己也不知道它能夠幹什麼。
事實上，蘋果公司一開始根本沒有考慮過圍繞著這款硬體裝置有過任何生態的打算和規劃。
它甚至都沒有完全自主為iPod開發軟體，它藉用了PortalPlayer的硬體參考平台，和Pixo合作，並在賈伯斯本人的監督下來設計用戶界面。雖然，早在2001年初蘋果就推出了 iTunes，但直到9個月後的iTunes 2.0時，它才開始支援iPod，而直到2003年4月底，iTunes Store才正式上線。
所以你看，在一個新興的藍海市場上，哪裡有什麼機會去留給企業慢慢規劃生態建設？
**有的只有快速開發、尋找一切能夠利用的資源解決問題提供實現方案，然後進入市場。**僅僅只用了一年多的時間，iPod就成功面世，並徹底終結了索尼等企業抱殘守缺的 Walkman及MD等播放器產品的生命週期。
如果我們稍稍將視野不止局限在音樂和蘋果一家公司的話，那麼，我們還會有發現一個有趣的事實：在iPod問世的同一年，微軟也推出了自己的Xbox主機，長期由任天堂和索尼瓜分的遊戲主機市場也終於由此進入三分天下的新格局。
從某種角度而言，他們都是各自市場上的後發者，蘋果面臨的是一個由索尼和音樂工業構築的封閉體系，他們自己也並不確定一個更輕更小續航更長容量更大的產品就一定能搶占到市場；同樣，微軟也無法確保自己就能從已經壟斷電視遊戲領域超過20年的索尼、任天堂及第三方開發者手中搶到自己的利基。
天下武功，無堅不摧，唯快不破。
當時，無論是蘋果還是微軟，無論前者面對的是一個藍海市場，還是後者面對的紅海市場，他們都沒有選擇過多糾纏於生態化，他們不約而同地放棄了長遠而縝密的生態規劃理論，從產品本身出發，迅速推出產品，讓市場驗證它，在此基礎上迭代更新。
向死而生，後發製人
但是，情況並非一成不變。到了2007年以後，市場又發生了翻天覆地的變化。
先來看看iTunes Store發展。
在蘋果財報中，「其他音樂相關產品和服務」（Other music related products and services）收入包括iTunes Store的銷售、iPod服務及配件，從2002年度到2006年度，這一門類下的收入分別為400萬、3600萬、2.78億美元、8.99億美元及18.8億美元，同期成長率分別為800%、672%、223%及110%。
到2009年度時，「iPhone及相關產品服務」收入比同期增加了266%達到67.54億美元，超過了其他音樂相關產品和服務的40.3億美元，而在2007年度時，這一收入僅僅還只有1.23億美元。而在此年度，iPod的銷售收入也出現了首次下滑，跌幅高達12%。
一言以蔽之，隨著iPhone的推出，iPod開始逐漸從市場的革新者變成了落伍者。
當消費者用智慧型手機就能聽歌並且還能享受更多的功能服務時，iPod之前所解決的用戶痛點現在反倒成了它的缺陷——一個只能聽歌的終端硬體設備在行動網路時代勢必會遭到大多數用戶的拋棄。碎片化的時間、體驗和交互的多元化以及社群互動的繁榮，這一切決定了 iPod也逐漸走上了它生命週期的末路。
iPod的急速冷卻表明這個硬體裝置的過時，但是，音樂本身的需求卻不僅沒有因此受到影響，反而隨著串流媒體和新消費模式而進一步成熟起來。人們依然會聽歌，那些追求音樂品質的小眾用戶會選擇WM1A乃至D50這樣的裝置，但對於更多的用戶，他們會更加傾向於選擇Spotify、Beats Music這樣的線上串流媒體音樂服務，而不是像以前那樣在iTunes 購買專輯。
儘管賈伯斯生前一直不相信音樂訂閱模式有助於自己的商業和音樂產業，可是現實卻是，基於串流媒體的訂閱模式正逐漸侵蝕原來的購買模式。
Billboard的數據顯示，在美國國內，串流媒體播放次數從2014年的1645億次增加到了去年的3172億次，如果換算成專輯的話，則意味著人們在流媒體上聽過的專輯從2014年的109.7萬張增加到了211萬張。
在2014年度，iTunes Store的收入歷史上第一次超過了100億美元，在財報中，蘋果表明「iTunes、軟體和服務收入」的180億美元收入主要受益於iOS設備應用及應用內付費的增長，但是，他們也首次承認了，成長的一部分被數位音樂的下滑抵消。
用戶行為的變化驅使蘋果改變了自己的策略。到了2014年9月，蘋果在發布iPod Classic 13年後正式將其從商店頁面下架。
iPod的歷史使命結束了，但是，蘋果怎麼可能輕易放棄在過去十多年的時間裡借助 iPod、iOS和iTunes Store建立起來的龐大成熟音樂生態體系？於是，在拋棄傳統購買模式下的終端硬體之後，它也追隨著Spotify等付費訂閱串流媒體平台的步伐推出了自己的服務Apple Music。
事實上，蘋果在過去十多年的時間裡一直是一家在消費的理念和商業模式頗為傳統的公司，它提供的服務是所有權和使用權統一的買斷制的，觀眾付費在iTunes上購買專輯，然後永久享有專輯閱聽權。
但是，訂閱制串流媒體服務提供給用戶的只是訂閱期間的使用權，用戶付費成為會員，就可以隨意聆聽Spotify等平台上的音樂及增值服務，這樣的商業模式是蘋果這樣的硬體公司此前從未接觸也無法想像的。
在2001年的時候，網路遠沒有今天這麼發達，蘋果那時候雖然是音樂播放器市場的後期跟進者，但那卻是一個存在諸多用戶痛點和可以改進地方的藍海市場，而現在，蘋果實際上成了這塊市場上真正的後發者——因為Spotify等平台已經探索出一條成熟的串流媒體音樂訂閱消費模式。
2014年，蘋果以30億美元現金及股票的報價收購了Beats Electronics，並因此擁有了後者旗下的流媒體服務Beats Music，Beats Music的音樂庫超過2000萬首，而在和此前一直免費的iTunes Radio進行整合後，新的Apple Music音樂庫達到了3000萬。
而被視為Apple Music最大競爭對手的Spotify 到今年6月時的用戶已經超過了1億，其付費用戶則在4000萬以上。從2013年到2015年，Spotify的收入分別為7.5億歐元、10.8億歐元及19.4億歐元，儘管用戶及付費用戶成長顯著，但是，在這三年它的淨利依然為赤字，分別是5600萬、 1.62億及1.73億歐元。
現在，蘋果儘管是後進入市場者，但手上依然握有充分的優勢，它有龐大的現金流、基於行動裝置的龐大用戶基數和數據，這些都能用來強行推動Apple Music。
有趣的地方是，Apple Music的情況和15年前的iPod幾乎並無二致，蘋果是先有了硬體然後圍繞硬體開發軟體慢慢建設生態。
現在，蘋果有著數以億計的硬體裝置，有著立足於這些裝置之上的數據，有著借助曾經的iTunes Store和整個音樂產業鏈建立起來的聯繫，有著基於用戶在iTunes上本地音樂庫的genius分析，這一切使得Apple Music都有了其他任何平台都無法望其項背的巨大優勢——這就是生態。
2015年6月30日，Apple Music正式發布，到了2016年1月，訂閱用戶超過1000萬，到了12月，訂閱用戶突破2000萬。在過去的一年裡，Spotify訂閱用戶成長了1200萬，而從2008年成立到訂閱用戶突破2000萬，Spotify花了大約7年時間。
我們可以看到，在至今15年的時間裡，蘋果兩次處於市場上的後期競爭者位置，但它都採用了後來居上的方式去搶占開拓市場，不同的是，在15年前，那時候的蘋果還是一個小眾的公司，它一往無前只是為了用iPod贏下一個藍海市場。
而推出Apple Music的蘋果在十多年生態的基礎上重新衍生出一個新的生態，而這一切並非它從一開始就規劃好的。
這麼說，最開始的iPod是這個生態的萌芽，在趨勢面前，蘋果毅然決然地背叛了公司精神領袖的信念轉而進入流媒體訂閱戰場、它沒有自大到試圖依靠自己的iTunes生態體系就去適應這個訂閱趨勢，同時，它還靠著超強的執行力取長補短把自己的後發劣勢在17個月的時間裡轉化成為行業第二的優勢，Apple Music使得舊的生態獲得重生。
無論是市場上的後發者還是先行者，在從iPod到Apple Music的十多年音樂生態建設的過程中，我們看到最明顯的是：蘋果並沒有汲汲求於「生態」，它並沒有一開始就將軟體、硬體、網路和數據的連接當做它推出產品的目的。
無論是音樂播放器還是串流媒體訂閱服務，首先，最重要的是解決用戶和市場的需求，然後，在這些具體問題的基礎上不斷去完善產品服務的拼圖，隨著市場的發展和變動，不斷調整自己的產品和戰略，在這個過程中，新的生態漸漸在老的生態體系中孕育完善，並最終取代老的生態。
生態不是目標，不是出發點，真正的商業和企業生態，往往就是在這樣的一個過程中漸漸自發自主地生成並完善成熟起來的。
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