為求更大舞台曾子敬不惜轉業|數位時代 BusinessNext

台灣每年都有為數不少的白領階級遠赴中國工打拚，是什麼原因讓這些在台灣已經小有成就的中高階經理人，願意放棄台灣的一切，到一個自己完全不熟悉的地方，重新開始呢？
這一群知識工作者像候鳥般地遷徒，他們並不是隨季節變動而飛，而是為生存發展而戰。過去在台灣，有多少人從台中、台南北上台北打拚，為的就是求生存與發展，「那是一種經濟誘導的因素，」三年前決心到中國發展的凹凸科技（O2 Micro)企業發展總監曾子敬就認為，現在台商到中國來打拚，其實就是一種經濟磁吸效應的結果，這是一場全球化、世界級的資金、人才吸納風暴，而他就是其中的一份子。

**上海發揮經濟磁吸效應

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十九世紀，英國倫敦是世界之都時，全球商業都以它為中心運轉；二十世紀，美國紐約取代倫敦，登上世界中心舞台，承接了過去倫敦的榮耀，更創造了屬於紐約自己的時代；二十一世紀，中國上海的接班潛力已備受期待，因此許多台灣中高階經理人為了追求更高的個人理想與事業版圖，決心離開台灣，遠赴中國，求的就是「發展」二字，即便轉業依舊值得。
過去在台灣曾任新育創投網路、通信、軟體基金經理人的曾子敬，在二○○○年全球網路泡沫化之後，「以創投這個行業來看，台灣已經沒有什麼大的機會可以發展。」所以創投業者在二○○○年矽谷泡沫化之後，一堆人都到中國來觀望，希望能繼矽谷之後，在中國尋找好的投資標的，而他也不例外。
二○○一年，曾子敬特地以創投業者的身份到中國考察，目的就是想要藉此進軍中國市場。不過，當時的中國根本不具備資本市場運作的架構，因為當時中國的企業，不論是民企或是國企，要不沒有股份制度，即使有股份制度也不完整，完全沒有辦法操作，因此這些投資日後拿到的所有權也是不被保證的，「因為這不是股份，鎖在保險箱也不會增值，」曾子敬就說，即使這些公司上市之後，股票也無法流通，因此也就無法換回投資成本，所以連最基本的投資模式都沒辦法操作。
「其實在二○○○年網路泡沫化之後，我個人就很想到中國發展，但是二○○一年到中國觀察之後，發現還是不行，所以就打消在中國創投的事業。」但是曾子敬前進大陸的想法卻沒有止步，只是換個領域而已。
由於曾子敬先前曾在創新工業技術移轉股份有限公司擔任投資經理，因此與台灣科技廠商主事者都非常熟悉，包括台積電、華邦、旺宏等公司，所以當二○○二年，華邦創辦人楊丁元入主香港上市公司福邦科技，需要有人幫忙協助營運規劃時，專長ＩＴ管理又兼具財務操作的曾子敬，便因此加入了福邦科技，後來更成為外派上海，一手成立福邦科技旗下福華微電子的操盤手，曾子敬進入了與創投行業完全不同的事業曲線。

**決心將精華歲月投入中國

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二○○三年，曾子敬在上海一切由零開始，從公司登記、招聘人員到訓練等，都是一個人搞定，這個隻身一人赴上海打拚的過程，他至今仍印象深刻，或許是因為這是他之前所沒有過的經驗，由創投經理人一躍成為企業代表，這亦是他第一次真實在中國市場打拚搏鬥的現況。
轉行投入中國市場，這或許是一個轉折，但是卻不影響曾子敬留在中國市場的決心。
二○○六年，曾子敬夫妻兩人下定決心，在人生最精華的工作歲月階段，決定以中國為基礎，在事業上努力，「我已經熟悉這裡的運作方式，因此也是該決定的時刻，」曾子敬認為，如果一個人離開家鄉超過三到四年，其資訊的疏離感就會開始產生，很多台灣正在流行的人事物，他都已經不認識。雖然現在有衛星電視可看，但是這群在台灣都很少看電視的高階經理人，來到中國更不可能為看而看，因此與台灣資訊的管道，因為生活不在當地，因此流行的人、話題與議題就不敏感，「這些疏離感會驅使你決定要在那裡生活下去，這是一個重要的原因。」
「過去還沒決定時，台灣與中國兩邊都各有資產。」如今，二○○六年曾子敬賣掉了台北的房子與車子，「一旦把有形的資產處理掉之後，在情感上就已經做了決定，」曾子敬認為時間到了，就必須做決定。
全球頂尖企管顧問公司──麥肯錫（McKinsey & Company）在二○○五年所做的人力報告當中，中國未來十到十五年亟需七萬五千個有國際經驗的高階經理人，而目前中國供給的人力只有三到五千人。這也說明了一個曾經手握數十億甚至上百億資金的創投經理人，毅然放下台灣所建立的一切成就，而寧願在對岸的中國轉換跑道，重新開始的原因。今年才三十七歲的曾子敬說：「中國的舞台的確比台灣大。」

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。