創業加速!從新創到共創,大企業拉開市場競爭最佳途徑!
專題故事

新創與大企業之間,過去總有著彼此吸引卻又不敢太靠近的處境。而今,在市場競爭壓力下,雙方都有了巨大轉變,重新釐清彼此的優劣與可能,進而走向「共創」階段。

大企業拉開市場競爭的最佳途徑!

1 不創新的大企業,再見了!

翁羽汝/製作
新創與大企業之間,過去總有著彼此吸引卻又不敢太靠近的處境。而今,在市場競爭壓力下,雙方都有了巨大轉變,重新釐清彼此的優劣與可能,進而走向「共創」階段。新創專注0到1,大企業聚焦1到100。

科技新創與垂直產業的大企業結合,已成為彼此往前推進的一種途徑。然而,在各種的策略合作中,有的成功,有的失敗,但更多是還在摸索的路上。

「要在2020年讓奇異成為全球Top 10的軟體公司。」根據《紐約時報》報導,奇異執行長伊梅特(Jeffrey R. Immelt)訂定了這個廣大的目標。擁有百年歷史的美國奇異電氣(GE)是一家提供綜合技術與服務的跨國公司,經營範疇包括電子、運輸、能源、航太與醫療以及金融等服務,業務遍及世界100多個國家,擁有員工超過2萬人,過去100多年來,主要的營收是來自於工業硬體的販售和維修服務。執行長伊梅特要讓奇異從硬變軟,成為一家軟體公司,可見其難度。

在這樣的策略下,數據分析與洞察將成為奇異未來重要營收來源。奇異2011年斥資數10億美元推動「工業網際網路」。「奇異把數位感應器添加到它的機器上、把它們連結到一個共用的雲端軟體平台、投資在現代的軟體開發能力、建立先進的分析能力。舉例來說,現在來自噴射引擎的收入,不是取決於一筆簡單的銷售交易,而是和效能改進綁在一起。所謂效能改進,是指一年內停飛時間減少和飛行哩程增加。」《哈佛商業評論》分析。

Anthony Quintano via Flickr

當產業巨龍奇異要成為全球Top10軟體公司

同時,整個奇異集團也大瘦身,組織經歷重要變革。「到2018年,奇異營收將有九成來自核心工業部門。」伊梅特曾在股東會上說出這個重要目標。為了達成這個目標,伊梅特針對組織大刀闊斧,過去三年不停的賣出伊梅特眼中的非核心業務。舉例來說,2013年2月美國最大有線電視公司Comcast宣布,從奇異手上購入NBC Universal(NBCU)餘下49%股權,2015年8月奇異以90億美元出售旗下美國醫療保健金融部門給第一資本,而有著百年歷史的家電業務也在2016年出售給中國家電大廠海爾。

在組織形式上,奇異也向新創團隊學習。「我們還有一個模式叫做精益創新(Fast Work),是指快速立項、快速測試、快速獲得市場、客戶反饋,其實這也是我們在全球試點的模式。」奇異全球高級副總裁暨奇異大中華區總裁段小纓在《哈佛商業評論》中如此說。

他點出,奇異在中國大概有五到六個項目是通過Fast Work方式來重新確立研發項目。在Fast Work之前,我們要做新的研發,預算都是按年來定的,年初立項之後,當年就不會有什麼變化了,但Fast Work不是這樣,它有點類似創投,譬如項目組認為這是一個很好的想法,就報預算、立項,審核通過之後,下一個問題就是在未來三個月你能夠拿出什麼樣的結果。三個月之後我們再來看是否達到了預期的結果,但不保證還會有繼續的投資。

平台化時代,企業應該注重外部創新的力量

對於台灣企業來說,奇異的大變革給了台灣企業什麼樣的啟示呢?

根據BCG(波士頓諮詢公司)在2016年公布的《2016全球企業創新100強》榜單,分析了包含奇異在內的成功創新企業的共性特點,「借助多種通路,廣泛布局創新網絡,將外部創新資源轉變為內部資源。相對於2010年,2015年設立企業創投的公司比例從27%增加至40%,設立加速器和孵化器的公司比例從2%增加至44%,設立創新實驗室的公司比例從5%增加至19%。」

從理論面來看,企業這麼做,正是為了因應「平台化時代」的來臨。

台灣大學國際企業學系教授兼台大創意與創業中心主任李吉仁,在《決勝平台時代:第一本平台化轉型實戰攻略》一書中也點出,在網際網路的加持下,平台模式的出現呈現截然不同於線性產業鏈的思維。平台經營者著眼於跳過低效率的中間鏈條,直接連接供需兩端(去中間化),透過即時資訊與有效的數據分析,精準的對接供需與滿足分眾市場的需求。

「平台便成為諸多產業的破壞式創新挑戰者(disruptive innovative contenders)。例如:不需建旅館的旅館業(Airbnb),不需投資汽車與司機的運輸業(Uber),不需記者、原生新聞與印刷廠的新聞媒體(Buzzfeed),不需開銀行的金融服務業(陸金所)。」

從實務面來看,為什麼大企業的運作開始向新創靠攏呢?「因為一樣是經歷失敗的過程,但新創必須快速去實驗各種最低可行性的產品(MVP,Minimum Viable Product)假設,來找到它的產品市場定位,所以花的資源反而是少的。其實傳統開發流程的失敗成本非常巨大,往往必須等到產品都走到市場上了,才知道原來我們費盡心力走完『完整評估』流程所預測的超漂亮產品,是不被市場接受的。」南星創速器(SSX)創辦人朱宜振指出。

但創新是這些大企業的責任嗎?

國家創新能量深受產業結構影響

富士康集團前副總裁程天縱強調,社會上也有一個錯誤的謬論,認為目前台灣經濟問題是大企業沒有創新的錯,這是不對的,大企業有大企業的責任,要推動整個國家GDP增加(政府投資、企業投資與本地消費是構成GDP成長的主要三要素),企業必須要有實質的產出,要知道大型企業每年營收成長10%至20%可能就勝過1萬個新創團隊的產出。若是把資源都集中拿去做創新,那誰來負責GDP的成長?目前台灣的狀況是產業結構分工所致。「重點在於這些不創新的大企業死亡之後,有沒有新興的產業出頭,接續這些企業的豐功偉業。」程天縱強調。

「尤其現在的創新很多為顛覆性創新,是要企業先搞下一代商業模式或技術,回頭把自己殺掉,這等於是自殺,中間這個過渡怎麼辦?大企業每天都是被股東、股價、營收增長和客戶追著跑。要大企業真正做創新很難。這幾年,很多大老闆親自跟我談創客談創新,但他們仔細想想這不是重要的事,只是因為客戶談、輿論談、政府也在談,因此他們跟著喊。」程天縱分析。

東方廣告董事長暨創河塾塾長溫肇東也曾公開表示,「科技創新」不等於「經濟成長」,政府卻還一直相信這個教條,將每年的科研投入當作重要的經濟成長指標,如:占國內生產毛額比重,或企業研發投入占營業額比例。就像所有的生產因素,過多投入會有報酬遞減的現象。歐盟本來希望可將投入提升到GDP的3%,但近來已不強調;台灣達到3%也已多年,但整體產業卻無法升級。

除了奇異,還有很多大型企業也都與新創為伍,以異業結盟或是投資併購抑或經營加速器的模式。而且不僅僅只是科技業,我們看到可口可樂、迪士尼與NIKE等傳統大企業業者積極和新創招手,希望能藉由新創讓企業創新,這些都是我們學習的最佳案例,當然,除了這些跨國案例,台灣的企業──尤其是科技業──也很積極,只是這些企業都還需要一段時間摸索道路,找到和新創相處的模式。

可口可樂、迪士尼與NIKE等傳統大企業積極和新創招手,希望藉由新創讓企業創新。

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翁羽汝/製作
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突破營運與創新的兩難

2 跨國百年企業,紛紛成立科技加速器

吳晴中/攝影;翁羽汝/製作
當百年企業前仆後繼將觸角伸向科技加速器,迪士尼、可口可樂、強生、麥當勞各有不同的訴求與做法,他們的成果與經驗如何?又能為台灣傳統產業帶來什麼樣的啟示?

1990年代由於開放創新潮流加上網路經濟的興起,許多大企業透過企業創投(Corporate VC)發展新事業來達成其策略或財務目標,此一做法在2000年初隨著網路泡沫化漸漸停止,幾年過後,又以企業加速器的方式捲土重來。」世新大學企業管理學系副教授王美雅指出。然而,在這一波浪潮中,有的成功,有的卻失敗了。

王美雅指出企業加速器的運作模式,目前可以約略分為幾種:有的是企業自己經營加速器,如微軟;有的是由高階主管擔任私人加速器或投資人;但也有不少企業直接與外部加速器合作,由特定加速器經營或運作,稱之為Powered by。其中,美國知名加速器TechStars便是企業合作加速器的佼佼者。

傳統大企業加速器幕後推手:TechStars

TechStars成立於2006年,總部在美國的科羅拉多州,在美國多個城市如紐約、聖安東尼、西雅圖、芝加哥與奧斯汀和英國倫敦都有據點。相較於Y Combinator或500 Startups,TechStars走的是小班制菁英路線,每次僅招收十個左右的團隊進行輔導。TechStars給每個團隊提供6千美元資金,換取6%股權。TechStars孵化案例包括企業信件服務SendGrid、軟體公司Occipital與智慧設備提供商Orbotix等。

2011年微軟找上TechStars合作「Kinect加速計畫」並有不錯的成效,開啟TechStars與企業合作的先河。從此以後,各類大企業紛紛找上TechStars,經營起各式各樣的加速器,如與美國零售巨擘Target合作推出自己的創業孵化器、與巴克萊銀行合作成立金融科技加速器,以及與高通合作機器人加速器等,就連世界最大啤酒釀造企業布希(Anheuser-Busch)也加入這個行列,雙方將共同運營一個名為TechStars Connection的加速器。而在眾多的企業合作案中,迪士尼的表現相當優異。

雖然TechStars合作的對象包山包海,橫跨多個產業,從軟體、硬體、食品甚至娛樂業,TechStars也以此為重要宣傳內容,但大企業僅依靠加速器,沒有決心經營還是無法成功,因為各個領域的知識還是掌握在企業手中,TechStars僅能提供創業團隊廣泛的課程,若要深入,企業和加速器都需要很深度的合作。

而這些大廠其實大多也還在摸索與實驗的階段,到底經營加速器能為公司帶來什麼成效,也都還不確定,但經由加速器的經營,可以讓公司與新創團隊走得更近,更能理解企業本身未來的競爭優勢在哪裡?或者是可能的競爭對手長什麼樣子?

「在這樣的背景下,該企業到底有沒有決心要把加速器做好才是重點,如果公司體系過於官僚,對於新創團隊的態度也不是很和善,通常經營結果也不會太好。」心元資本合夥人成之璇就指出。

成功者少,迪士尼的成功與可口可樂的失敗

2014年迪士尼和TechStars共同成立了迪士尼加速器(Disney Accelerator)向外界新創團隊招手,並且在當年就有不錯的成果,讓外界刮目相看。2014年的入選新創Sphero和StatMuse等兩家公司,因為迪士尼而帶來利潤,Sphero推出《星際大戰》原型機器人,在迪士尼的行銷和通路資源挹注下,該機器人成為迪士尼2015年的暢銷產品,而StatMuse則為迪士尼旗下體育頻道ESPN提供數據統計內容。

除了迪士尼,自己營運加速器的嬌生表現也很突出。根據波士頓咨詢公司(The Boston Consulting Group,BCG)發布的《2016年度全球最具創新力企業50強》(The Most Innovative Companies 2016)報告,嬌生集團在醫療健康領域也榜上有名,排在拜耳(Bayer)、吉利德科學(Gilead Sciences)、雷傑納榮製藥(Regeneron Pharmaceuticals)與輝瑞(Pfizer)之後。1886年就成立的嬌生集團,近年靠著併購不斷擴增版圖,2006年併購輝瑞集團的消費健康部門,觸角除了製藥與醫材外,也伸進網路健康事業。

2013年嬌生集團把四個分別位於聖地牙哥、波士頓、舊金山等的四個加速器整合成嬌生創新(Johnson & Johnson Innovation)組織,提供嬌生內部專家指導、實驗室設備與5萬美元的研究補助經費。

隔年嬌生成位於加州的「嬌生醫療創新(JHI)」中心,並且推出網路行動健康管理平台Care4Today,平台可以設置精準的藥物劑量與確切的服務時間,減少使用者忘記服藥的次數。

不過,如迪士尼或嬌生集團的成功案例僅是少數,大部分的企業營運創新加速器或孵化器都沒有顯著成果,可口可樂就是其中一個案例。2014年可口可樂同時也向創業圈遞出橄欖枝,發起可口可樂創始人平台(Coca Cola Founders Platform)孵化器組織,希望從新創公司獲得投資回報,或解決可口可樂現有問題。但除了內部創業團隊Wonolo之外,這個孵化器組織裡的團隊皆沒有太大的成果。可口可樂創始人平台啟動的三年後,也就是今年,可口可樂宣布停止該計畫,可口可樂也為此公開聲明,「我們已經決定把行銷創新資源投入在飲料範圍內的創新,因此,將不再透過Founders計畫投資新創公司。」

關於可口可樂創始人平台的關閉,外界有大企業和小團隊間的文化衝突與可口可樂的過度關注等兩大揣測,先不論原因究竟為何,站在可口可樂的角度看,可口可樂面臨碳酸飲料消費量不如過往的挑戰,在財報不佳的時期,投資新創沒有辦法在短期內力挽狂瀾,投資成熟的品牌已經可以帶來立即的品牌影響力與獲利空間,在這種狀態下,可口可樂關閉加速器也不奇怪了。

相較歐美,台灣傳統大企業確實較為保守

比起可口可樂等跨國傳統大企業約在2013年開始積極與新創圈接觸,試圖從新創團隊身上尋找創新靈感或實際的解決方案,突破大企業的「創新兩難」困境,台灣傳統產業大企業對於組建加速器或孵化器比較保守與緩慢,許多企業從2016年才開始布局,如金融領域中的國泰金控在2016年12月宣布將加入矽谷知名創投加速器平台Plug and Play,並成為「FinTech主題」核心會員(Anchor Partner),而2016年才加入的國泰金控,已經是台灣首家加入該加速器平台金融業者。

但這不代表台灣傳統產業不重視外部新創帶來的能量,眾多企業先從內部創新著手,如信義房屋就是一個很典型的案例。信義房屋資訊長蔡祈岩從內部創業,成立子公司有無科技,有無科技和台灣大車隊旗下的全球快遞合作,推出「有無快送」主打社區經濟(Location Base Economy),未來還會有更多如信義房屋的傳產看見內部創新創業的重要性。

先不論這些跨國企業科技加速器是否成功與失敗,這些企業有目標與長遠的眼光,願意投資做些小嘗試,就算最後科技加速器沒有大鳴大放,也已獲得新的收穫,這個收穫也許不是財報上的佳績,而是公司創新文化的新刺激。

NIKE

  • 關鍵數字:3%
  • 只要是參與Nike+ Accelerator的公司,Nike或擁有該公司3%股權。

迪士尼

  • 關鍵數字:2014年
  • 2014年迪士尼找來美國知名加速器TechStars成立Disney Accelerator,由迪士尼的策略主導。

可口可樂

  • 關鍵數字:3年
  • 可口可樂創始人平台啟動的3年後,也就是今年,可口可樂宣布停止該計畫。

麥當勞

  • 關鍵數字:2016年
  • 食品業巨擘麥當勞也曾跟隨跨可口可樂跨足孵化器領域,但目前也沒有太大的成果與進展。

Adidas

  • 關鍵數字:2014年
  • 2014年Adidas也和創投資金合作成立外部研發中心,共同研發穿戴式裝置。
Disney Accelerator

3 迪士尼啟動創新引擎,孵化模式獨樹一格

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全世界最會說故事的公司「迪士尼」,以兩年時間創建出孵化新創的營運模式,吸引了諸多連續創業家與資本熱捧的知名新創進駐,其中包括YouTube共同創辦人陳士駿的美食直播平台Nom與360度環景硬體公司Jaunt。

米老鼠,這個家喻戶曉的卡通人物,伴隨迪士尼從小公司變成百年企業,走過倒閉危機再到成長茁壯。今年2月,美國迪士尼宣布接手巴黎迪士尼樂園,並且以15億歐元收購歐洲迪士尼股份。巴黎迪士尼在開園的25年來僅有七年獲利,還多次負債,因此進行財務重組,不過歐洲恐攻氣氛並未影響到迪士尼總體財務狀況,一來遊樂園業務僅是迪士尼眾多業務之ㄧ,二來上海迪士尼的開幕的中國遊客彌補了法國遊客的萎縮。

僅編輯使用 disney shutterstock
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攤開迪士尼集團2016年財報,營收總體還是年成長6%至556億美元,利潤年成長12%至94億美元。不管是營收獲利還是每股純益都創下迪士尼最佳紀錄,迪士尼董事會主席兼CEO艾格(Robert Iger)說,「主要原因在上海迪士尼度假區開業,星球大戰的強勢回歸及影視共75億美元的創紀錄票房。」

科技加速器闖出名號

不僅於此,迪士尼也是一家注重科技創新的企業。2014年迪士尼找來美國知名加速器TechStars成立迪士尼加速器(Disney Accelerator),由迪士尼的策略長梅爾(Kevin Mayer)主導。在這裡入選的新創公司可以得到12萬美元以及與迪士尼合作三個月的機會。美國知名媒體《TechCrunch》指出,「迪士尼往往會與其所孵化的公司建立廣泛連繫,這樣,雙方就能攜手測試新項目或是建立合作關係了。」2014年就有Sphero和StatMuse等兩家公司,因為迪士尼而帶來利潤。其中,Sphero推出《星際大戰》原型機器人,在迪士尼的行銷和通路資源挹注下,該機器人成為迪士尼 2015年的暢銷產品,而StatMuse則為迪士尼旗下體育頻道ESPN提供數據統計內容。

2016年是迪士尼加速器重要的轉折年,這一年,迪士尼不靠TechStars,自己營運加速器,也就是說,迪士尼在短短的兩年內已經建立起一套創業孵化的模式與體系。獨立運作的迪士尼加速器,依舊受到創業者的信賴,攤開2016年的九個團隊名單,不乏連續創業家與資本熱捧的知名新創,如華人之光YouTube共同創辦人陳士駿的美食直播平台Nom與360度環景硬體公司Jaunt。

以Jaunt來說,這家2013年才成立的公司,不僅有VR硬體開發而已,也提供VR影音拍攝與影音處理相關服務,為有志產出VR內容的企業,提供VR內容解決方案。在迪士尼力挺下,2015年成功融資6,600萬美元,而迪士尼正是領投方,融資總額超過1億美元。這些團隊雖然握有頂尖技術,但是,說故事與瞭解市場顧客的功力卻遠遠比不上迪士尼,因此2016年Jaunt正式加入迪士尼加速器,成為迪士尼加速器最佳的宣傳大使。

迪士尼始終以媒體與娛樂為導向,之所以能超過其他加速器,應是因為有效提升了新創團隊講故事的藝術。
迪士尼加速器

全世界最會說故事的公司

宣傳什麼?迪士尼強大的娛樂與媒體資源。迪士尼可以說是全世界「最會說故事」的公司了,擁有大批全球頂尖創意人才,這些人才是迪士尼最重要的資產。就不提冰雪奇緣等過去的豐功偉業,光是2016年,迪士尼傳來好消息,《奇異博士》、《美國隊長 3:英雄內戰》、《與森林共舞》、《海底總動員2:多莉去哪兒》與《動物方程市》等片創下佳績,讓迪士尼影業在2016年全球票房突破75億美元,一舉打破環球影業在2015年的68.9億美元的紀錄。

《與森林共舞》。
《與森林共舞》劇照

迪士尼擅長說故事,也很擅長把故事IP「變現」。「迪士尼擁有眾多的智慧財產權,現在又擁有《星球大戰》特許權,我們可以做的事情太多了,我們在做的事情也很多。我們通常在談論電影時,我們只討論票房和與電影業務相關的營收增長,但不僅要想到如何在美國挖掘這些財富,還要將電影的智慧財產權應用於全球的主題公園和消費品業務上。」艾格說。

這些優勢成為讓這些創業者加入迪士尼加速器的重要原因。迪士尼公司創新高級副總裁阿布拉姆斯(Michael Abrams)就對《TechCrunch》表示:他說:「迪士尼始終以媒體與娛樂為導向。我們的表現之所以能超過其他加速器,一個原因是我們透過與世界上最知名的一些創意人才進行合作,幫助創業者學會並提升他們講故事的藝術,幫助他們了解媒體與娛樂公司從廣告到主題公園在內的不同業務。」

迪士尼

成立時間|1923年
總資本額|881.8億美元
知名團隊|Nom、Jaunt、Ader、Atom Tickets、Hanson Robotics、littleBits、OTOY、Playbuzz、Pley

Coca Cola Founders platform

4 飲品龍頭可口可樂,向新創團隊拋出橄欖枝

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可口可樂的科技加速器計畫不算成功,但是不是失敗現在還無法妄下結論。不過,從可口可樂科技加速器的發展,可以窺見傳統大企業和外部科技團隊結合的困難與挑戰。

「我一天至少喝五罐可樂,在公司工作時喝原味,回家則喝櫻桃口味。你知道這是不可思議的組合。」可口可樂公司(Coca-Cola)大股東「股神」巴菲特(Warren Buffett)常在公開場合力挺可口可樂。全球最大的飲品公司可口可樂誕生於1892年,擁有碳酸汽水、果汁、運動飲料、茶與水超過500個品牌飲品,其中20個品牌年營收超過10億美元。美國知名品牌顧問公司Interbrand公布的「2016年全球最有價值百大品牌」中,第三名即為市值高達731億美元的可口可樂。

從貨源問題起家的內部創業公司Wonolo

不過可口可樂的帝國,近年遭受不小挑戰。健康意識抬頭下,民眾開始控制含糖的碳酸飲料攝取,《飲料文摘》最新報告就指出,「美國碳酸飲料人均年消費量,已經從十年前的185公升下降到了2015年的150公升。美國碳酸軟飲料銷量呈現連續11年下跌的情況。」

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可口可樂預測到這樣的趨勢,在2013年啟動一項重要計畫:Aggressively Expanding Our Productivity Program,在此計畫中,提升生產效率和效能並且降低製造與行銷成本是重要目標。原來,為了每天讓10億瓶以上的可口可樂成功抵達消費者手中,可口可樂公司擁有世界上最大的飲料分配系统,裝瓶、倉儲與物流等系統效率提升與成本降低,對可口可樂來說非常重要。

此時,可口可樂主管布斯坦恩(AJ Brustein)身先士卒,從貨源供應的角度出發,自己跳出來創業。他發現大部分的商店貨架上沒有可口可樂,是因欠缺人手上架,而非沒有庫存,「如果商家不能及時補貨,競爭對手就會趁虛而入,搶走我們的消費者。」布斯坦恩接受《WIRED》採訪時強調。為了解決這個問題,布斯坦恩創辦臨時工招聘平台Wonolo,用App招聘臨時工。

現在Wonolo已經成功從可口可樂分拆出來,不僅僅使用在飲品補貨,「適用於科技領域的解決方案同樣可以適用於像收銀、家政、零售、倉庫管理等入門級的簡單工作。」布斯坦恩說。

提升生產效率和效能並降低製造與行銷成本,更重視飲品本身的創新與研發,回歸飲料業本質,科技創新並非最重要關鍵。
可口可樂科技加速器

不過,光靠企業內部的靈感還不夠,2014年可口可樂同時也向創業圈遞出橄欖枝,發起可口可樂創始人平台(Coca Cola Founders platform)孵化器組織,希望從新創公司獲得投資回報,或解決可口可樂現有問題,而Wonolo成為可口可樂創辦人平台最佳的宣傳者。

更重視飲品本身的創新與研發,回歸本質

不過,除了Wonolo,真正滿足可口可樂條件的團隊很少,加上大策略上,可口可樂選擇直接賣掉裝瓶事業,將全數裝瓶廠都改為授權經營商,如此公司便可本身專注在飲料的開發上,不用煩惱裝瓶效率的問題。因此在可口可樂創始人平台啟動的三年後,也就是今年,宣布停止計畫。可口可樂為此也公開聲明,「我們已經決定把行銷創新資源投入在飲料範圍內的創新,因此不再透過Founders計畫投資新創公司。」

可口可樂在2007年成立的風險創投與新興品牌部門(Venturing and Emerging Brands)則成為重要的創新引擎。可口可樂不斷併購或投資具有高度成長潛力的飲料公司,如茶飲料Gold Peak、椰子水 Zico、果汁Suja Life與能量飲料魔爪(Monster Beverage)。現今可口可樂集團中,非碳酸飲料營收占比為36%,分散過去集中在碳酸飲料的風險。

但可口可樂產品線多元化的策略還沒有太明顯的成效,集團利潤大幅下滑,因此可口可樂更重視飲品本身的創新與研發,回歸飲料業本質,科技創新並非最重要關鍵。舉例來說,可口可樂將在日本推出「 Coca Cola Plus」新配方可樂,除了零卡路里外,也含有溶性麥芽糊精,在飯後減少脂肪攝取量,一掃喝可口可樂容易發胖的刻板印象。而另一個食品業巨擘,麥當勞也曾跟隨跨足孵化器領域,但目前也沒有太大的成果與進展。

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可口可樂

時間|1892年
總資本額|872.70億美元
知名團隊|Wonolo、Winnin、Tobuy、Vending Analytics、Home Eat Home、Weex、NoSolo、Twistilled

麥當勞

時間|1940年
總資本額| 379.39億美元

當創客創業倡議者也摔跤

5 製造業與創客創業的融合,加速了嗎?

數位時代資料照片
2013年台灣吹起創客創業風潮,三年後,我們進一步探究製造業大廠的現況,看看台廠已經找到了與創客合作的適合模式嗎?有成功的案例嗎?

今年1月12日,矽谷無人空拍機新創Lily Robotics創辦人巴拉雷斯克(Antoine Balaresque)和布萊德洛(Henry Bradlow)坦承無法出貨,正式停產。兩年多前, 該公司在群眾募資平台展示了Lily Camera產品原型,創新設計引發外界熱烈迴響,但後來產品一再延期,最後還是沒有辦法上市。此外,Lily Robotics也捲入宣傳片造假的醜聞。然而,Lily僅是群眾募資平台中,眾多失敗案例其中一個而已。在此之前,歐洲知名新創Zano遙控四軸無人機也同樣胎死腹中,Kickstarter 2016年的研究報告就指出,在其平台上約9%的募資案最終走向失敗。

無獨有偶,創客創業的倡議者──《連線》雜誌的前主編,也是暢銷書《長尾理論》的作者──克里斯.安德森(Chris Anderson)也遭逢打擊,他所創辦的無人機公司3D Robotics正式退出硬體市場。「我們不再製造Solo了,我們也不打算再製造無人機了。」安德森向《富比士》雜誌表示。他也同時表示3D Robotics將開始為其他無人機製造商開發軟體。「其他公司在做硬體,所以我們不必做硬體了,我們可以專注在提供軟體和服務方面。我喜歡這個思路。我們是一家矽谷公司,我們應該做的就是軟體,那些中國公司應該做硬體。」

這些打著創客旗幟創業的人紛紛跌一跤,影響的可不只是創辦團隊而已,更影響因創客而起的3D列印、開源軟硬體與製造業快速試製等整個生態系。

而台灣自2013年吹起創客創業風潮,台灣科技製造大廠也開始注意到創客創業模式,開始協助創客將概念化產品做出原型,強調顧問專業服務,讓創客產品正式進入市場,希望藉此彌補從PC時代過渡到後Mobile時代的製造業轉型問題。時至2017年,我們看看製造業大廠的現況,觀察這些台廠已經找到了與創客合作的適合模式嗎?有成功的案例嗎?還是已經放棄與創客共同創新了呢?

大企業鴻海最積極,中小企業也不容忽視

傳統的電子五哥中,和鴨子划水般默默接單合作的廣達與仁寶等極為低調的公司比較之下,鴻海與緯創較為「高調」,比較願意向外界展示目前的成果。其中,又以鴻海布局最為積極,外界已經能看到長遠藍圖。

「鴻海就真的做得很好。不論在新創培育或是新興公司投資方面。先不論成果為何,鴻海非常願意和創客接觸,去嘗試。」HWTrek執行長王仁中觀察。鴻海2015年對外宣布與阿里巴巴攜手成立創客製造平台「淘富成真」,當時鴻海集團副總裁陳振國表示,「淘富成真平台是為所有具有創意點子、創新精神和創業企圖心的創客所打造的三創文化樂土。」淘富成真計畫由阿里雲提供雲端計算和大數據分析服務,鴻海提供設計、專利開發和供應鏈管理等。

數位時代資料照片

這兩者一個是全球最大的電商平台,一個是全球最大電子專業製造服務商(EMS),淘富成真利用兩大集團的資源,幫助創客快速理解市場需求並且將產品量產出貨,縮短創業的摸索時間,提高成功機率。此外,所謂「時勢造英雄」,鴻海也看到了所謂的勢,除了看準中國創客大量勃興的時機外,也看準正值淘寶平台因店家數量多但參差不齊、假貨頻傳的轉型時機,為此,去年7月阿里巴巴行銷長董本洪發起了淘寶造物節,淘寶造物節強調「新奇」與「原創」精神,推動「從中國製造(Made in China),走向中國創造(Create in China)」,而這樣的精神與淘富成真幫助創客創業的基本精神相符。

鴻海真的做得很好。不論在新創培育或是新興公司投資方面。
HWTrek執行長王仁中

相較鴻海找來全球大企業合作,緯創選擇利用集團的力量單打獨鬥。2015年緯創成立IIC(Innovation Integration Center )創新整合中心,經過兩年的努力,IIC開始對接國際各大平台,逐步擴大規模。接受《數位時代》專訪的緯創執行長黃柏漙表示,IIC與緯創內部製造完全切割,主要就是強調快速協助創客將概念化產品做出原型,同時他也強調,為了與中國同類型公司做出差異化,IIC更強調顧問專業服務,也就是要幫助創客做最佳化,找出更適合量產、更有價格競爭力的方法。

「絕對不是我們熟悉的PC作法。」黃柏漙說。目前IIC協助的團隊數量超過70家,已經有商品在通路成功上架。「緯創願意用研發經費的10%尋求各種型態的創新,這樣的態度在台灣產業非常難得。」南星創速器創辦人朱宜振指出。

2015年一個英國團隊以「Blocks模組化手錶」吸引群眾目光,這是仁寶第一次嘗試和創客合作量產,不過這次合作案並沒有成功,而仁寶最近對於協助創客生產製造一事也更趨保守了。和碩更屬低調中的低調,除了和碩設計相關專案董事長童子賢甚少提及相關計畫。

BLOCKS創辦團隊
蔡仁譯攝

不過不是只有大企業談創新,台灣中小企業也試著和創客合作,願意接一些挑戰性或較為新穎的產品訂單,並且努力地把原有能力應用在新產品上面。「舉例來說。台灣有間知名的縫紉機代工大廠,就轉型做IoT釀酒機和升降桌,並且有不錯的成績。」王仁中強調。

企業紛紛成立投資部門, 投資與併購更積極

心元資本合夥人成之璇分析,近年來,台灣企業在投資端積極很多,其中又以科技業者危機意識最重、最為積極,上述這些大廠紛紛砸下重金買國內外優秀團隊。「以前沒有投資團隊的概念,普遍認為自己就做得很好,但近年中國BAT或美國Google與Facebook等公司透過併購或投資的確帶來很大的價值,加上產業競爭與變化,企業更願意投資純軟體的團隊,不再局限於硬體,而針對初早期的團隊,也有越來越願意投資的趨勢。」

「越來越多成立不到三年的台灣新創企業獲投。」台灣經濟研究院FINDIT執行團隊的《2016年台灣早期投資觀測》報告指出。Garage+經理盧志軒也有感企業在投資與併購端的積極。「這兩年Garage+共有Dodocook與Storysense等四個團隊被收購,24個團隊完成A或B輪募資,募資金額約6,500萬美元,成果豐碩。」盧志軒說。

另一個顯著趨勢,就是更多企業成立企業投資部門。舉例來說,全球工業電腦龍頭研華就在2014年成立研華投資。「過去研華的投資事務,是由事業群主管和董事長討論後就投了,沒有做鑑價與投後管理等業務,我們也發現,這些公司和事業單位合作沒有達到預期的效益,少了一個投資部門扮演引導者或專案經理的角色。」研華投資策略處投資代表劉蔚廷說。

不過,「相較投資與併購瞄準的是成熟期公司,經營加速器或孵化器又是更早期了,這些團隊常常只有一個想法,產品問世還需要一段時間。因此相較於經營孵化器或加速器,台灣企業目前對於投資與併購積極度是比較高的。」成之璇指出。
「台灣製造業固有的人才與成本優勢被挑戰,因此近年來製造業不論規模大小,都在找新市場或加速轉型與創新。」台灣IBM總經理黃慧珠指出。由於國民健康局估計台灣將在2026年進入超高齡社會,將造成扶養比加重且勞動人口短缺,影響占了台灣GDP近三成的製造業。在這樣的背景下,製造業升級的急迫性增加,協助創客創業也許是一條出路,只是還有待更長的時間觀察與實證。

孵化清單

仁寶

2015年一個英國團隊以「Blocks模組化手錶」吸引群眾目光,這是仁寶第一次嘗試和創客合作,不過這次合作案並沒有成功。

鴻海

最為積極。鴻海2015年宣布與阿里巴巴攜手成立創客製造平台「淘富成真」,由阿里雲提供大數據分析服務,鴻海提供設計、專利開發和供應鏈管理。

緯創

緯創在2015年成立的IIC創新整合中心,與緯創內部製造完全切割,積極度高,主要就是強調快速協助創客將概念化產品做出原型。

和碩

除了和碩設計的相關專案試著和創客合作,董事長童子賢甚少提及創客創業相關計畫。在台灣大企業中,屬於低調中的低調。

研華

在B2B領域,研華很願意協助新創團隊發展。研華利用自己的行銷通路與合作夥伴,把一些有實質產品的公司和研華產品綑綁起來販售。

廣達

廣達也在2015年傳出也有意打造量產平台,協助新創團隊將有創意的智慧科技產品從原型機走向量產,但並沒有大規模正式執行。

專家觀點X前富士康副總裁程天縱

6 政府制定政策應該要有看穿水晶球的能力

吳晴中/攝影
人稱Terry的前鴻海集團副總裁程天縱,自2013投入創客運動,協助指導創客創業,一直不遺餘地幫助年輕人創業,此外,對於創新議題,他也把多年的大型企業經理人經驗,內化成一套理論分享給大眾。

大企業有個宿命,高科技的大企業往往因為無法創新最後走向滅亡。為什麼呢?

所謂的大企業,就是指營收規模很大,這些公司通常都是上市公司,公司的執行長每天都是被股東、股價、營收增長、被客戶追著跑,因此若從產品的生命周期來看,大企業追求的是主流市場,也就是成熟期甚至是衰退期的市場。這個時期的產品標準已經底定,大家只是比拼規格、價格與設計。

高科技大企業往往因為無法創新而死亡

追求主流市場與成熟期產品的大企業和來自邊緣的創新格格不入。對於企業來說,這些邊緣的創新產品失敗機率太高了,就算成功,規模也不夠大,沒有辦法推升營收成長。尤其現在的創新很多為顛覆性創新(disruptive innovation )是要企業先搞下一代商業模式或技術,回頭把自己殺掉,這等於是自殺,中間這個過渡怎麼辦?

另外一個因素是組織本身,大企業吸收了國家最優秀的人才,這些人才會集中在公司的主流部門並發展主流產品,而不是邊緣部門做創新,如此一來有比較好的績效,才容易為公司立下戰功,就像日本的電子巨頭仍在做電視,台灣電子巨頭仍在做筆電。

很多大老闆親自跟我談創客談創新,但他們仔細想想又覺得這不是重要的事,只是因為客戶談、與論談、政府也在談,因此他們跟著喊。在這些因素下,大企業很難逃脫死亡的宿命。

當然也有很多企業成功轉型,只是都不是以前的樣子了,如IBM已經從賣電腦的硬體公司,轉型為人工智慧系統顧問服務公司,而我也看了很多拼命轉型最後換來死亡的案例,如台灣經營PHS電話的大眾電信。

不過,社會上也有一個錯誤的謬論,認為目前台灣經濟問題是大企業缺乏創新的錯,是大企業不注重創新所致,轉型不成功所致,這是不對的,大企業有大企業的責任,他們要推動整個國家GDP增加(政府投資、企業投資與本地消費這三者是構成GDP成長的主要三個要素),必須要有實質的產出。要知道大型企業每年營收成長10%至20%可能就勝過1萬個新創團隊的產出。若是把資源都集中拿去做創新,那誰來負責GDP的成長?目前台灣的狀況是產業結構分工所致。

不過,社會上也有一個錯誤的謬論,認為目前台灣經濟問題是大企業的錯,是大企業不注重創新所致,轉型不成功所致,這是不對的。
程天縱

台灣產業太廣泛發展了,要聚焦才是

因此重點在於這些不創新的大企業死亡之後,有沒有新興的產業出頭,接續這些企業的豐功偉業。這是產業結構的問題。而政府的責任就在於佈局。蔣經國時期,李國鼎與孫運璿引進美國無線電公司的技術,在工研院蓋了台灣第一個半導體晶圓廠,雖然當時台灣仍然是家電時代,但政府已經看準下一個時代的IT重要性,因此提前布局了。

但是後來的兩兆雙星政策,還是延續原有的IT產業,因此台灣錯失了在行動和軟體產業的發展。

我常說企業執行長必須有看穿水晶球的能力,科技從家電、電子、IT、ICT、雲端網路到各種智慧產品,下一個高科技的風口到底是什麼?是物聯網、萬聯網還是創客創業呢?而政府也應該像這些企業執行長一樣,有看穿水晶球的能力。但現在政府在推動科技政策時,不管是5+1或是亞洲矽谷都太廣泛了,當政策太過廣泛時,就找不到核心競爭力。台灣不大,國家資源是有限的,人才也有限,資金也有限,若每個領域都碰觸,就只是蜻蜓點水而已,不可能有任何一樣做得好,因此台灣產業政策應該要聚焦,縮小範圍,選出最具全球競爭力的產品,並且以此建立起生態系統。這樣才有辦法在全球的科技競爭中找到一條出路。

我有一個生態系統的理論,以此分析產品的價值鏈,這個理論分成五段,最上游是關鍵零組件(Key Component),接著是通用產品(General Product),接下來是功能性產品(Functional Product),然後則是垂直市場(Vertical Market)以及客製化解決方案。

台灣的科技產業結構太製造導向了,我們談產品價值鏈的時候,重點都在模組零件與材料等上游,大家忽略了產品也要往通路和市場等下游靠近。台廠喜歡做通用性的產品,因為研發一種產品就可以賣給很多人,但對於客戶來說,他只希望買到的產品是最合乎他的,客戶著重在客製化解決方案,和台灣企業擅長的通用產品有一道鴻溝。

從這種觀點來看電腦產業,不是僅有惠普、戴爾、宏碁與聯想等公司,後面這些軟體服務提供者與客製化方案提供者的產業才真正大,但都被台灣的企業忽略了,國際上許多利潤高的產品也是經營垂直市場和客製化解決方案的,這個企業產值其實很大。舉例來說,我在德儀半導體的時候,我們向惠普採購大量的電腦設備,然後採用SAP的軟體,最後找來Accenture做客製化。結果我們花在Accenture,SAP其次,給HP的錢最少。你知道Accenture 有多少員工嗎?40萬人,而他們的產品毛利率都高達40%至50% ,甚至是60%,非常驚人。

台灣產業結構過於製造導向,政府應該聚焦產業結構調整。
台積電提供

台灣若能找既個具有競爭力的產業,在每個環節都有布局,就有機會可以稱霸全球。能稱霸是因為整體市場變大了,而不是因為打敗別人而變大。

美國的平等與人權價值觀,間接造就創新的美國

最後則是回歸價值觀的問題,美國的平等與人權等價值觀,吸引全球精英前往,也造就了現在的創新美國,但現在的台灣社會太過對立與兩極化了,如挺同與反同、一例一休中的勞方與資方,很難取得共識,我們花太多時間在爭論這些事情。

什麼樣的價值觀是我稱許的呢?其實〈禮運大同篇〉就寫得很清楚了,「大道之行也,天下為公,選賢與能,講信修睦,故人不獨親其親,不獨子其子,使老有所終,壯有所用,幼有所長,鰥寡孤獨廢疾者皆有所養;男有分,女有歸,貨 惡其棄於地也不必藏於己,力惡其不出於身也不必為己,是故謀閉而不興,盜竊亂賊而不作,故外戶而不閉,是謂大同。」重建屬於台灣的價值觀,是現在政府一個非常重要的任務。

【小檔案】程天縱
現職|創客創業導師
學歷|交大電子工程學系、Santa Clara大學工商管理碩士
經歷|中國惠普總裁、德儀亞太區總裁、鴻海集團富智康行政總裁