十月中旬金士頓一場表揚晚宴上，近百名滿十年、十五年的資深員工齊聚孫大衛常打小白球的Mesa Verde鄉村俱樂部，最後一道甜點還沒用完，會場分成兩派人馬，分別由杜紀川、孫大衛領軍，展開一場遊戲對決，頭戴花俏誇張的氣球裝飾，杜紀川與孫大衛跟小朋友般興奮，一聽到主持人下口令，瘋狂在會場中奔跑尋找盟友協助，看誰找到最多的牙線盒、口紅、帳單，二十分鐘下來，滿頭大汗，贏的隊伍每人贏得二十美元的「小菜」。
杜紀川與孫大衛當天有備而來，卸下領帶與西裝外套，滿場跑完只是餘興節目的暖身，孫大衛搶先開炮，「John（杜紀川）得親我一下，否則給在場每人一百元」，杜紀川不甘示弱加碼回擊，最後孫大衛招架不住無法再加碼，發出十年員工每人二千美元、十五年員工五千美元的大紅包。
「我以前都從背後親John（美式幽默Kiss Ass，即拍馬屁），那天為了讓資深員工高興，第一次正面親他」，孫大衛事後解釋。
全球記憶體模組的前十名市佔排名不斷洗牌，說明了競爭之激烈，金士頓卻長期穩坐龍頭，以兩位數市佔率，遙遙領先市占率僅個位數的第二大廠Smart Modular Tech，難道和員工玩戲戲、「打成一片」，是記憶體霸主的長期王道？
**獨特企業文化
公司超扁平只有四種職級
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全球記憶體產業歷經二○○一年的跌價低潮後，去年底開始大紅大紫，年底更因Vista將上市，記憶體一路看好到明年第一季，而金士頓自一九八七年創立以來，年年都賺錢，金士頓創辦人之一、總裁杜紀川（John Tu）預估今年可望挑戰四十億美元大關，杜紀川表示，站上高峰後，怎麼站的穩、站的久，企業文化的傳遞仍為關鍵。
「對金士頓而言，如何創造高峰不再是問題，如何維持成長，才是真正的挑戰」，杜紀川說。這不是只看今日表現的競技場，衝刺後，保持顛峰才是真正學問。
「金士頓沒有這個文化，就不可能成功，這幾年愈來愈覺得就是這樣，金士頓才有今天」，杜紀川簡單以「企業文化」解釋金士頓成功的最大因素，另一位創辦人孫大衛（David Sun）的回答更阿Q，「你問我金士頓怎麼成功？我的命好啊！」
企業文化有如瞎子摸象，每人心中的答案長的都不一樣，員工手冊裡可找不到「金士頓文化」的定義，杜紀川解釋，金士頓文化，就是讓員工價值最大化，如新進員工常被當菜鳥，會被欺負，金士頓是個大家庭，不分新舊，大家都是朋友，「這是不成文的規定」。
走進金士頓位於加州芳泉谷的企業總部，沒有豪華氣派的接待大廳，更沒有高階主管獨立採光辦公室等基本配備。取而代之，杜紀川與孫大衛的「辦公室」，埋沒在一整層近百名員工的隔板辦公桌中，一張椅子、一張桌子，與坐下來會露出上半身的矮平隔間，就是金士頓兩位大老闆的辦公室。
「我常常可聽到David在講電話」，在金士頓十二年的美國業務副總裁John Holland表示，金士頓開放式的辦公空間，員工可隨時轉頭與同事溝通，甚至聽見孫大衛的所有對話，員工打趣表示，反而可提高工作效率，「瞄一眼就知道David什麼時候有空，不會浪費時間特地跑一趟去找他」。
金士頓從十人以下的小型公司，發展成近三千人的國際企業，讓大象起舞靠的不是別的，而是最基本的溝通。
「如果你在做something，卻沒人知道你在做什麼，容易產生不必要的誤會」，杜紀川表示，溝通絕對是公司營運的一大關鍵，近年外商公司強調「開門政策」，希望主管能敞開大門，增進與員工的垂直溝通，「金士頓連這道門都沒有了」。
金士頓十年前還是中小型企業，談溝通當然簡單，如今年營收逾三十億美元，三千名員工廣佈美國、台灣、大陸、歐洲、東南亞，怎麼溝通？
「公司愈大，愈不能建立官僚，組織越簡單、愈單一、愈扁平（flat）愈好」，杜紀川說，金士頓多數部門只有四個職位等級，員工、經理、總監、副總裁，「經過這麼多年，我只知道這種簡單經營哲學，好處多於壞處，我可以向你保證，這一點都不難」。
記憶體的市場競爭激烈，頂尖廠商必須能隨時應變調整，在金士頓十二年的資深科技經理Richard Kanadjian表示，「我們是小公司思考（small company thinking）」，很像中小企業的營運模式，但也因如此，才能簡化流程，也允許創新。
**對員工好
每年紅利至少是薪資三成
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員工是大企業裡的小小螺絲釘，卻是金士頓最引以為傲的資產，也是金士頓的秘密武器，客戶至上前，得先對員工好，員工是金士頓舞動企業大刀的關鍵槓桿。
科技產業人才流動率高，記憶體模組市場因價格變動快速，每每市佔率一洗牌，就牽動一波人事異動，以美國市場為例，員工流動率約十二％，金士頓的流動率卻不到三％，除家庭式的公司文化鞏固員工忠誠度，員工福利也為關鍵。
以金士頓美國總部為例，每年員工紅利至少達薪資的三成，不論是工友還是副總裁，員工家庭其他成員的保險費一律由金士頓埋單。
金士頓資深員工透露一則小故事，有次跟著孫大衛出差，孫大衛居然一股腦把所有的產品策略大方公開給對手知道，孫大衛事後則跟他說，「這個策略只有我們能執行，因為他們沒有這樣的人才，有秘密策略也沒用！」
十九年前，杜紀川、孫大衛兩人沒沒無名，在加州的車庫起家創業，成功提早卡位，使金士頓長期在記憶體模組市場獨領風騷，即使近年新興小廠多如雨後春筍，威剛更快速竄紅搶下全球老三地位，金士頓始終屹立不搖，長期稱霸。
根據iSuppli調查，金士頓全球市占率達十六％，第二、第三名的Smart Modular Tech、威剛，個別市占率仍未破十％。
**挑戰商學院理論
做成朋友生意自然就會成
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金士頓靠靈活、彈性的文化而壯大，企業國際化管理也面臨因地制宜、制度管理的挑戰，資深員工則是金士頓開拓新市場的最佳利器。
金士頓以自有品牌起家，約十年前跨足OEM，通路遍及全球近九十個國家，曾負責德國、倫敦新辦公室的Holland舉例，新設據點一定派遣資深員工到當地坐陣帶人，金士頓文化就這麼傳承下去，因當地文化稍加調整，但基本精神不變。
MBA教室常說：做生意不能作朋友，金士頓卻有一套「朋友做生意」法則，挑戰商學院裡的經營理論，卻因此鞏固全球經銷商的忠誠度。
「不要認為我多有遠景」，孫大衛表示，「到今天我還是覺得我在做朋友，不是在做生意」。
難道金士頓在做慈善事業？孫大衛解釋，用作朋友的方式做生意，中間有良性的循環，「如果跟客戶殺價，絕對不會殺到讓人恨我，這套是MBA沒法學的，你看金士頓還屌的很，完全沒有垮的跡象」。
只是金士頓與百年老店相較，僅是二十歲的年輕小子，未來還有許多二十年要走，也面臨從人性經營到制度化的考驗。
「金士頓文化不是第一天的事，經過二十年，spirit在那裡了」，杜紀川說。企業全球化經營學問大，金士頓回歸最基本的「員工價值」，證明企業成長蛻變成大樹，尊重、彈性、溝通等創業精神不怕走味。