金士頓挑戰營收新高的秘訣

2006.11.01 by
數位時代
金士頓挑戰營收新高的秘訣
十月中旬金士頓一場表揚晚宴上,近百名滿十年、十五年的資深員工齊聚孫大衛常打小白球的Mesa Verde鄉村俱樂部,最後一道甜點還沒用完,會場...

十月中旬金士頓一場表揚晚宴上,近百名滿十年、十五年的資深員工齊聚孫大衛常打小白球的Mesa Verde鄉村俱樂部,最後一道甜點還沒用完,會場分成兩派人馬,分別由杜紀川、孫大衛領軍,展開一場遊戲對決,頭戴花俏誇張的氣球裝飾,杜紀川與孫大衛跟小朋友般興奮,一聽到主持人下口令,瘋狂在會場中奔跑尋找盟友協助,看誰找到最多的牙線盒、口紅、帳單,二十分鐘下來,滿頭大汗,贏的隊伍每人贏得二十美元的「小菜」。
杜紀川與孫大衛當天有備而來,卸下領帶與西裝外套,滿場跑完只是餘興節目的暖身,孫大衛搶先開炮,「John(杜紀川)得親我一下,否則給在場每人一百元」,杜紀川不甘示弱加碼回擊,最後孫大衛招架不住無法再加碼,發出十年員工每人二千美元、十五年員工五千美元的大紅包。
「我以前都從背後親John(美式幽默Kiss Ass,即拍馬屁),那天為了讓資深員工高興,第一次正面親他」,孫大衛事後解釋。
全球記憶體模組的前十名市佔排名不斷洗牌,說明了競爭之激烈,金士頓卻長期穩坐龍頭,以兩位數市佔率,遙遙領先市占率僅個位數的第二大廠Smart Modular Tech,難道和員工玩戲戲、「打成一片」,是記憶體霸主的長期王道?

**獨特企業文化
公司超扁平只有四種職級

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全球記憶體產業歷經二○○一年的跌價低潮後,去年底開始大紅大紫,年底更因Vista將上市,記憶體一路看好到明年第一季,而金士頓自一九八七年創立以來,年年都賺錢,金士頓創辦人之一、總裁杜紀川(John Tu)預估今年可望挑戰四十億美元大關,杜紀川表示,站上高峰後,怎麼站的穩、站的久,企業文化的傳遞仍為關鍵。
「對金士頓而言,如何創造高峰不再是問題,如何維持成長,才是真正的挑戰」,杜紀川說。這不是只看今日表現的競技場,衝刺後,保持顛峰才是真正學問。
「金士頓沒有這個文化,就不可能成功,這幾年愈來愈覺得就是這樣,金士頓才有今天」,杜紀川簡單以「企業文化」解釋金士頓成功的最大因素,另一位創辦人孫大衛(David Sun)的回答更阿Q,「你問我金士頓怎麼成功?我的命好啊!」
企業文化有如瞎子摸象,每人心中的答案長的都不一樣,員工手冊裡可找不到「金士頓文化」的定義,杜紀川解釋,金士頓文化,就是讓員工價值最大化,如新進員工常被當菜鳥,會被欺負,金士頓是個大家庭,不分新舊,大家都是朋友,「這是不成文的規定」。
走進金士頓位於加州芳泉谷的企業總部,沒有豪華氣派的接待大廳,更沒有高階主管獨立採光辦公室等基本配備。取而代之,杜紀川與孫大衛的「辦公室」,埋沒在一整層近百名員工的隔板辦公桌中,一張椅子、一張桌子,與坐下來會露出上半身的矮平隔間,就是金士頓兩位大老闆的辦公室。
「我常常可聽到David在講電話」,在金士頓十二年的美國業務副總裁John Holland表示,金士頓開放式的辦公空間,員工可隨時轉頭與同事溝通,甚至聽見孫大衛的所有對話,員工打趣表示,反而可提高工作效率,「瞄一眼就知道David什麼時候有空,不會浪費時間特地跑一趟去找他」。
金士頓從十人以下的小型公司,發展成近三千人的國際企業,讓大象起舞靠的不是別的,而是最基本的溝通。
「如果你在做something,卻沒人知道你在做什麼,容易產生不必要的誤會」,杜紀川表示,溝通絕對是公司營運的一大關鍵,近年外商公司強調「開門政策」,希望主管能敞開大門,增進與員工的垂直溝通,「金士頓連這道門都沒有了」。
金士頓十年前還是中小型企業,談溝通當然簡單,如今年營收逾三十億美元,三千名員工廣佈美國、台灣、大陸、歐洲、東南亞,怎麼溝通?
「公司愈大,愈不能建立官僚,組織越簡單、愈單一、愈扁平(flat)愈好」,杜紀川說,金士頓多數部門只有四個職位等級,員工、經理、總監、副總裁,「經過這麼多年,我只知道這種簡單經營哲學,好處多於壞處,我可以向你保證,這一點都不難」。
記憶體的市場競爭激烈,頂尖廠商必須能隨時應變調整,在金士頓十二年的資深科技經理Richard Kanadjian表示,「我們是小公司思考(small company thinking)」,很像中小企業的營運模式,但也因如此,才能簡化流程,也允許創新。

**對員工好
每年紅利至少是薪資三成

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員工是大企業裡的小小螺絲釘,卻是金士頓最引以為傲的資產,也是金士頓的秘密武器,客戶至上前,得先對員工好,員工是金士頓舞動企業大刀的關鍵槓桿。
科技產業人才流動率高,記憶體模組市場因價格變動快速,每每市佔率一洗牌,就牽動一波人事異動,以美國市場為例,員工流動率約十二%,金士頓的流動率卻不到三%,除家庭式的公司文化鞏固員工忠誠度,員工福利也為關鍵。
以金士頓美國總部為例,每年員工紅利至少達薪資的三成,不論是工友還是副總裁,員工家庭其他成員的保險費一律由金士頓埋單。
金士頓資深員工透露一則小故事,有次跟著孫大衛出差,孫大衛居然一股腦把所有的產品策略大方公開給對手知道,孫大衛事後則跟他說,「這個策略只有我們能執行,因為他們沒有這樣的人才,有秘密策略也沒用!」
十九年前,杜紀川、孫大衛兩人沒沒無名,在加州的車庫起家創業,成功提早卡位,使金士頓長期在記憶體模組市場獨領風騷,即使近年新興小廠多如雨後春筍,威剛更快速竄紅搶下全球老三地位,金士頓始終屹立不搖,長期稱霸。
根據iSuppli調查,金士頓全球市占率達十六%,第二、第三名的Smart Modular Tech、威剛,個別市占率仍未破十%。

**挑戰商學院理論
做成朋友生意自然就會成

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金士頓靠靈活、彈性的文化而壯大,企業國際化管理也面臨因地制宜、制度管理的挑戰,資深員工則是金士頓開拓新市場的最佳利器。
金士頓以自有品牌起家,約十年前跨足OEM,通路遍及全球近九十個國家,曾負責德國、倫敦新辦公室的Holland舉例,新設據點一定派遣資深員工到當地坐陣帶人,金士頓文化就這麼傳承下去,因當地文化稍加調整,但基本精神不變。
MBA教室常說:做生意不能作朋友,金士頓卻有一套「朋友做生意」法則,挑戰商學院裡的經營理論,卻因此鞏固全球經銷商的忠誠度。
「不要認為我多有遠景」,孫大衛表示,「到今天我還是覺得我在做朋友,不是在做生意」。
難道金士頓在做慈善事業?孫大衛解釋,用作朋友的方式做生意,中間有良性的循環,「如果跟客戶殺價,絕對不會殺到讓人恨我,這套是MBA沒法學的,你看金士頓還屌的很,完全沒有垮的跡象」。
只是金士頓與百年老店相較,僅是二十歲的年輕小子,未來還有許多二十年要走,也面臨從人性經營到制度化的考驗。
「金士頓文化不是第一天的事,經過二十年,spirit在那裡了」,杜紀川說。企業全球化經營學問大,金士頓回歸最基本的「員工價值」,證明企業成長蛻變成大樹,尊重、彈性、溝通等創業精神不怕走味。

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