Panasonic再裁員?傳解散相機部門、賣面板產線
Panasonic再裁員?傳解散相機部門、賣面板產線

日經新聞25日報導,日本電機大廠Panasonic計劃以不賺錢的6個事業部門為對象、祭出追加裁員措施,除考慮在2017年度內(2017年4月-2018年3月)出售液晶面板產線、半導體事業公司股權之外,也計劃在今年春天解散數位相機等3個事業部門、縮減員工人數。

具體來說,Panasonic位於兵庫縣姬路市的液晶面板工廠目前擁有2條產線,其中一條將停止生產、並計劃出售生產設備;住宅用太陽能系統事業部門計劃針對日本國內工廠進行整編;在半導體事業部門部分,考慮出售與以色列企業合資設立的半導體生產公司股權。

另外,Panasonic將解散數位相機、電話交換機和光碟等3個事業部門,將其轉移至其他事業部門旗下,藉此縮減員工人數、縮小事業規模。

Panasonic此次列為精簡對象的6個事業部門2016年度(2016年4月-2017年3月)營收合計約3,800億日圓(佔Panasonic整體營收比重5%)、合計營損額預估約460億日圓。

因電漿電視事業失敗,拖累Panasonic在截至2012年度為止的2年間累計慘虧約1.5兆日圓,迫使於2012年就任社長一職的津賀一宏祭出大規模裁員措施,除結束美國/中國的電視生產業務、退出日本國內消費性智慧手機市場之外,也結束電漿電視/電漿面板事業、並出售鉛蓄電池等多個事業部門。不過因當前Panasonic業績低迷,因此此次的裁員措施是針對虧損事業進行最終處理。

Panasonic 2016年度合併純益預估將年減20%至1,300億日圓,合併營收預估年減4%至7.35兆日圓、將創2012年度以來新低水準。

根據嘉實XQ全球贏家系統報價,Panasonic 24日跌0.54%,收1,193.5日圓,創約6週來(2月9日以來)收盤新低水準。

根據日本相機暨影像產品協會(CIPA)公佈的統計數據顯示,2016年日廠數位相機全球出貨量年減31.7%至2,418.9萬台,已連續第6年陷入衰退。CIPA並預估2017年日廠數位相機出貨量將萎縮10.3%至2,170萬台。

根據CIPA公佈的統計數據顯示,2017年1月份日廠數位相機全球出貨量為186.7萬台、較去年同月下滑1.7%,為57個月來第56度呈現萎縮。

另外,根據日本零售調查公司GfK Japan公布的資料顯示,在智慧手機相機功能持續進化的背景下,數位相機市場持續陷入嚴峻局面,2016年全球數位相機銷售量驟減25%至3,500萬台、銷售額年減13%至153億美元。

GfK Japan指出,預估2017年全球數位相機市場將持續縮小,不過預估減幅將縮小至10%左右水準。

本文授權轉載自:MoneyDJ

關鍵字: #裁員 #Panasonic
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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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