今天看到了 iChef 董事長徐重仁先生離職的消息，除了驚嘆《數位時代》怎麼如此清楚內幕的峰迴路轉外，真正讓筆者感到可怕的，是商場老將徐重仁董事長對於軟體行業的不理解，這也正是台灣活生生世代斷層的寫照。

基於對台灣軟體產業的發展期許，並祈求能改善投資人對軟體產業的陌生，已經投入兩年多 SaaS 產業的我，有責任貢獻所知，讓這個知識能夠盡可能地散佈，也讓整體產業生態能夠更好。這篇文章如有得罪徐重仁董事長與安昇之處，我身為作者必須再次說聲不好意思。

好估值，來自 SaaS 公司能夠建立穩定且可預期的現金流量

徐董說：「具體地說，他從經營報表上看到的，是客戶數愈多，虧損就愈大」

初期、成長中的軟體即服務（Software as a Service, 後或直接簡稱為 SaaS）商業模式的經典現金流模型就如同上圖一般。服務商用低廉的入手價（訂閱制）來換取客戶的長期承諾，但買客戶的錢確得花在前面。例如原本客戶買我們的軟體是要花的一次性費用是 50,000 元，現在只要每個月付我們 3,000 元，我帶來一個訂閱客戶的行銷取得費用（業務與廣告是 5,000 元，所以我客戶接越多帳面上就一定賠的更多。但換這個虧損是一時的，隨著訂閱期間拉長，獲得總利潤會超過一次性的花費（通常 B2B 訂閱制的客戶生命週期可以超過 20 個月）。長期來看，更建立了穩定且可預期的現金流量，這是資本市場為什麼給 SaaS 公司好估值的重要原因： Predictable（可預期性）。

徐重仁感慨：「他們本質不錯，只是好像被整個市場氛圍產生一個假象，迷失掉了。」

市場氛圍是一回事，市場的遊戲規則是另一回事。SaaS 公司的現金流模型，與資本市場針對可預期的常態性收入（recurring revenue）價值認定是規則，不是氛圍。以本人所創辦的公司 awoo 為例，與我們同一類型的 SaaS 上市公司 Hubspot，不但賠錢，且賠了很多錢，但資本市場用他們的營收給了很好的市銷率（Price-to-Sales Ratio，P/S或PSR），而非依賴利潤計算的本益比（Price Earnings Ratio，P/E Ratio或 PER），但這只是金錢遊戲嗎？事實上，公司賠錢但具有未來性時，時常會採用 P/S。

如果財務倍數可預見正向成長，那就要鼓勵公司取得更大資金用最快速度繼續成長

徐安昇：「可是邊際成本沒有下降」；營運虧損的金額竟然已經大於營收，資金恐怕很快就會見底

國際上，就算是已經發展成大型的 B2B SaaS（Salesforce, Hubspot），一年縱然營收破百億台幣，帳面上都還是虧損的，因為他們都還在持續用力地取得新客戶，怎麼會是正現金流？除非他們停止成長，不再花錢在業務上，很快就會賺錢了。一般業界用以判準的黃金法則是：正向成長就是 LTV（客戶終身價值 Long-Term Value）對 CAC（客戶取得成本 Customer Acquisition Cost）的比例超越三倍以上，就應該用力的花錢更用力的募資來保持成長的力道。如果連這個 SaaS 的現金流量模型都不具備，這個公司就變成了以前那種賣套裝軟體的公司了？別忘了就連微軟與 Adobe 等公司，都已經轉型成 SaaS 模式。

徐重仁：「我跟他講怎麼節省成本、經營事業，我花很多心力，後來我發現他們比較不容易接受董事會的意見。」

重申 SaaS 現金流模型的觀念：只要 LTV（客戶終身價值）是CAC（每個客戶取得成本）的三倍，你要做建議的不是省成本，而是教他們怎麼用更快速度取得市場與取得更大的資金讓 iChef 再拿下更多的市場。

標準化與量身訂做的商業模式相衝突，會殺死 SaaS 公司

徐安昇認為，現在 iCHEF 的服務已經無法符合「發源地」麻膳堂的需求，但 iCHEF 團隊「心有餘而力不足」。

這段話白話翻譯就是：「我投資你，就要變成我的專案開發公司。」。然而，企業在成長的過程中，隨著規模與需求不同，本來就會用到不同的軟體服務公司。你怎麼能期待一家追求標準化且規模化的 SaaS 公司，為你的需求量身訂做？這是殺死他們最快的方式之一。

成長中的阻礙只能剷除，並專注於客戶需求並極大化既有模式

徐重仁建議：「iCHEF應該果斷砍掉海外據點，重新專注在台灣市場」

這段話用在傳統企業的常理並沒錯，但用在募資金額超過兩億的新創，有一部分是不對的。新創的根本在於：「用創新的規則打破既有的遊戲規則，加上火速的擴張速度去佔領市場！」；你怎麼會叫這樣的組織先專注台灣，然後砍掉海外？

面對成長過程中的阻礙（龐雜且沒效率的制度、流程與文件等）只能剷除。對的部分是專注客戶需求，效益極大化既有的模式，但不斷地嘗試新模式這是不能停的。

徐安昇：「甚至不只有工程資源，連客服在他看來也都出現狀況。」

在 SaaS 商業模式的經營環節中，客服是需要的，但讓已經簽約的客戶成功的關鍵不是客服，是「客戶成功部門(Customer Success Department)」。

客戶成功部門在目前台灣的軟體公司並不常見，卻是許多國外 SaaS 公司公認的成功關鍵。客戶成功部門的任務除了回應客戶的問題之外，更重要的是協助客戶運用產品取得成功，並積極創造向上銷售（Upsell）的機會。客服通常只能協助客戶排除障礙，或排解客戶對產品的不滿意，對於銷售幫助不大。客戶成功部門則藉由觀察客戶使用軟體或服務的情況，設定一個又一個客戶成功運用產品的階段指標（小從是否有啟動某些功能，大至定期的報表分析與成效優化建議），進一步從設定的指標中，協助客戶往下一個成效優化的指標走。當然，只要客戶能夠從軟體創造自身的價值，向上銷售自然水到渠成，客戶流失率（Churn Rate）自然低，現金收入存留率（Dollar Retention Rate）自然就高。這樣的公司能不成功嗎？

上述四點都是一般對 SaaS 產業商業模式常見的迷思，尤其第一、二點，已經是 SaaS 商業模式的基本常識了。四點中的任何一點，都是足以讓一家軟體公司在市場倒下來的理由；這些觀念用在傳統企業也許是對的，（本人並沒有要針對徐董個人批評的意思），但需要讓這些前輩們能試著了解，生意的型態隨著時代的發展是有不同長相的，希望前輩能夠試著接受新型態的生意模式。

iChef 的重大警訊：客戶流失率

然而，這篇新聞其實除了徐重仁董事長與他兒子，也是 iChef 共同創辦人徐安昇的意見之外，還有一個關於 iChef 的重大警訊：客戶流失率。

在 SaaS 領域有一個很重要的指標就是客戶流失率，這是 SaaS 投資人衡量一間 SaaS 公司的重要指標。這個指標依照階段而有所不同，初期（營收從 0 到 150 萬美金）的客戶流失率不用太過在意，但隨著規模放大，客戶流失率最好控制在 5% 左右。原因很簡單：營收規模越大，越承受不住高客戶流失率。

如果你的每個客戶年平均貢獻 1,000 美金，你有 1000 個客戶，且客戶流失率為 10%。等同於你每年流失掉的 100 個客戶，相當於 120,000 美金的收入損失。120,000 美金這個數字不大，都還能補得上來。但如果你是在擁有 10,000 個客戶時，客戶流失率若還是 10%，等於每年損失 120 萬美金，這個洞就難補多了。更精準來說，這個數字得用客戶終身貢獻月份（LTV Months）來看，如果平均一個客戶的終身貢獻月份為 24 個月，你實際損失掉的金額將是 2,40 萬美金！請問，這個大洞要怎麼補？

進階一點的 SaaS 公司，在財報上還會看現金收入存留率，這個數字可能和客戶流失率會出現落差；例如客戶流失率是 90%，現金收入存留率是 100%，說明了流失 10% 的客戶，但營收並沒有損失；這原因在於你對已存在的 90% 有向上銷售。所以延伸下去會有會客戶終身貢獻金額。所以，對這樣的 Saas 公司來說，必須具備能夠讓客戶長期留下，並擁有能擴大客戶預算的能力，才是好的 B2B SaaS。

本文轉載自創業小聚

快速展店背後的挑戰　如何降低跨據點管理與維運負擔

對連鎖零售企業而言，展店代表商機與成長，但當門市數量快速增加，營運與管理的複雜度也隨之提升。尤其對便利商店（C-store）、餐飲連鎖與其他高密度展店型態的企業而言，總部需要面對的不只是據點數量增加，更包括不同門市的設備管理、系統維護、日常維運與人力配置等多方面挑戰。

過去多據點門市的設備與資訊管理，往往以單一門市為單位，各據點可能擁有不同的攝影機、錄影設備配置與管理模式。當總部需要掌握事件狀況、確認門市營運情形，或進行跨區域管理時，往往需要投入大量人力逐一確認資訊，不僅增加管理負擔，也提高維運成本。

此外，零售產業本身具有高度變動性。門市可能因應市場策略進行展店、搬遷、改裝，甚至調整營運規模。傳統一次性設備投資模式，容易讓企業在面對據點變化時缺乏彈性，也增加設備重新配置與後續維護的負擔。

因此，現代零售企業所需要的不只是單純記錄事件的設備，而是一套能隨企業成長彈性調整、協助總部有效掌握多據點安全資訊，並支援未來智慧應用發展的智慧化管理架構。

從既有設備開始升級　降低全面汰換設備的轉型負擔

面對智慧化轉型需求，許多企業最大的挑戰並非是否需要升級，而是如何在不中斷現有營運的情況下完成轉型。

對已經投入大量資源建置安全系統的零售企業而言，全面汰換既有架構不僅成本高，也可能影響門市日常運作。因此，能夠兼容既有設備並逐步升級的彈性架構，成為企業導入智慧安全管理的重要關鍵。

透過混合雲架構，企業可以從既有設備開始，逐步整合不同據點的安全資訊與管理需求，同時導入雲端管理能力。相較於一次性重新建置，新一代平台架構能協助企業延續既有投資價值，並依照實際需求逐步導入更集中化、智慧化的管理能力。

此外，訂閱式雲端服務模式和混合雲安防架構，也為零售企業帶來更靈活的資產管理方式。相較於頻繁的硬體汰換、傳統一次性採購或繁瑣的跨品牌安防系統的管理，企業更有彈性的因應門市拓展、搬遷、調整或營運規模調整，精準配置資源，降低一次性投入壓力，也減少因據點變動造成設備閒置的情況。

對快速成長的連鎖零售企業而言，安全管理不再是一套固定且難以調整的架構，而是一個能隨企業規模與需求持續演進的平台。無論是新增門市、跨區域管理，或因應營運策略調整，都能以更彈性的方式完成管理升級。

AI 不只是安防工具　更開始協助零售提升營運效率

隨著 AI 技術快速發展，安全管理的角色也正在改變。過去企業導入影像系統主要用於事件記錄、事後查看與追蹤；如今，智慧雲端安防平台則能進一步從大量影像資訊中辨識人、車與行為，協助企業從「看見發生什麼」進一步「理解正在發生什麼」，甚至主動協助管理者發現與處理事件。對門市數量眾多、人力有限的連鎖零售業者而言，AI 正逐步成為降低管理負擔、提升營運效率的重要工具。

從基本事件偵測到自然語言規則　讓 AI 主動理解更多異常情境。 AI 智慧辨識已能針對跌倒、奔跑、徘徊、跨線等常見事件進行自動偵測，協助門市減少人工查看影像的需求。而進一步透過 Think Alert，管理者更可以直接以自然語言設定客製化的偵測條件，將 AI 應用延伸至傳統事件規則以外。以門市尖峰時段為例，店員往往需要同時處理結帳、補貨與顧客服務，總部也難以持續掌握每個據點的即時狀況。透過 Think Alert，管理者可以直接以自然語言設定「在門店入口抽菸的人」等情境；當符合設定條件的畫面出現時，系統即可主動發出警報，協助管理者即時掌握異常狀況。對於門市數量龐大的企業而言，這代表 AI 不只是協助辨識既定事件，更能依據不同營運需求，讓管理者以更直覺的方式設定希望 AI 主動關注的情境。

從大海撈針到快速完成調查　Think Search 搭配 Case Vault(案例庫) 掌握完整事件脈絡。 當事件發生後，如何從大量、多據點的影像中找到關鍵人物與事件脈絡，往往是最耗費人力的環節。透過 Think Search，管理者可以直接用自然語言描述想尋找的對象與情境，例如，當家長反映孩童可能在門市附近走失時，店員或總部人員不需要逐一查看不同攝影機的錄影畫面，只要在 Think Search 輸入「昨日上午，牽著小女孩的男性」等自然語言描述，系統即可協助從大量影像中篩選相關畫面，快速找到相關人物可能出現的時間與位置。若需要進一步追蹤，還能將不同搜尋階段找到的重要畫面與資訊整理至 Case Vault，建立事件時間線與人物移動路徑，協助管理者更完整掌握事件脈絡。

從安全管理延伸至顧客服務與門市營運　讓既有影像創造更多價值。 AI 的應用也不只限於安全事件。例如在咖啡店、餐飲等場景，若顧客將手機、包包等物品遺留在座位或櫃台附近，遺留物與遺失物偵測可以協助門市人員更快發現異常，主動確認並協助顧客處理失物問題；人流分析則能協助企業掌握不同時段的門市活動趨勢，作為空間配置與人力安排的參考；車牌辨識可應用於停車區域或門市周邊管理，而工安防護裝備辨識則能協助後場、倉儲等區域進行安全規範管理。透過這些應用，企業能在既有設備基礎上，進一步將影像資料延伸至安全、服務與營運等不同場景。

對連鎖零售業而言，AI 的價值已不只是「看得更清楚」，而是讓企業更快發現問題、更快找到資訊，並進一步理解事件脈絡與營運狀況。從基本事件偵測、自然語言設定規則，到 AI 搜尋與事件調查，再延伸至顧客服務與營運分析，雲端安防平台正讓影像從被動的紀錄工具，逐步成為支援多據點安全管理與營運決策的重要資訊來源。