今天看到了 iChef 董事長徐重仁先生離職的消息，除了驚嘆《數位時代》怎麼如此清楚內幕的峰迴路轉外，真正讓筆者感到可怕的，是商場老將徐重仁董事長對於軟體行業的不理解，這也正是台灣活生生世代斷層的寫照。
基於對台灣軟體產業的發展期許，並祈求能改善投資人對軟體產業的陌生，已經投入兩年多 SaaS 產業的我，有責任貢獻所知，讓這個知識能夠盡可能地散佈，也讓整體產業生態能夠更好。這篇文章如有得罪徐重仁董事長與安昇之處，我身為作者必須再次說聲不好意思。
好估值，來自 SaaS 公司能夠建立穩定且可預期的現金流量
徐董說：「具體地說，他從經營報表上看到的，是客戶數愈多，虧損就愈大」
初期、成長中的軟體即服務（Software as a Service, 後或直接簡稱為 SaaS）商業模式的經典現金流模型就如同上圖一般。服務商用低廉的入手價（訂閱制）來換取客戶的長期承諾，但買客戶的錢確得花在前面。例如原本客戶買我們的軟體是要花的一次性費用是 50,000 元，現在只要每個月付我們 3,000 元，我帶來一個訂閱客戶的行銷取得費用（業務與廣告是 5,000 元，所以我客戶接越多帳面上就一定賠的更多。但換這個虧損是一時的，隨著訂閱期間拉長，獲得總利潤會超過一次性的花費（通常 B2B 訂閱制的客戶生命週期可以超過 20 個月）。長期來看，更建立了穩定且可預期的現金流量，這是資本市場為什麼給 SaaS 公司好估值的重要原因： Predictable（可預期性）。
徐重仁感慨：「他們本質不錯，只是好像被整個市場氛圍產生一個假象，迷失掉了。」
市場氛圍是一回事，市場的遊戲規則是另一回事。SaaS 公司的現金流模型，與資本市場針對可預期的常態性收入（recurring revenue）價值認定是規則，不是氛圍。以本人所創辦的公司 awoo 為例，與我們同一類型的 SaaS 上市公司 Hubspot，不但賠錢，且賠了很多錢，但資本市場用他們的營收給了很好的市銷率（Price-to-Sales Ratio，P/S或PSR），而非依賴利潤計算的本益比（Price Earnings Ratio，P/E Ratio或 PER），但這只是金錢遊戲嗎？事實上，公司賠錢但具有未來性時，時常會採用 P/S。
如果財務倍數可預見正向成長，那就要鼓勵公司取得更大資金用最快速度繼續成長
徐安昇：「可是邊際成本沒有下降」；營運虧損的金額竟然已經大於營收，資金恐怕很快就會見底
國際上，就算是已經發展成大型的 B2B SaaS（Salesforce, Hubspot），一年縱然營收破百億台幣，帳面上都還是虧損的，因為他們都還在持續用力地取得新客戶，怎麼會是正現金流？除非他們停止成長，不再花錢在業務上，很快就會賺錢了。一般業界用以判準的黃金法則是：正向成長就是 LTV（客戶終身價值 Long-Term Value）對 CAC（客戶取得成本 Customer Acquisition Cost）的比例超越三倍以上，就應該用力的花錢更用力的募資來保持成長的力道。如果連這個 SaaS 的現金流量模型都不具備，這個公司就變成了以前那種賣套裝軟體的公司了？別忘了就連微軟與 Adobe 等公司，都已經轉型成 SaaS 模式。
徐重仁：「我跟他講怎麼節省成本、經營事業，我花很多心力，後來我發現他們比較不容易接受董事會的意見。」
重申 SaaS 現金流模型的觀念：只要 LTV（客戶終身價值）是CAC（每個客戶取得成本）的三倍，你要做建議的不是省成本，而是教他們怎麼用更快速度取得市場與取得更大的資金讓 iChef 再拿下更多的市場。
標準化與量身訂做的商業模式相衝突，會殺死 SaaS 公司
徐安昇認為，現在 iCHEF 的服務已經無法符合「發源地」麻膳堂的需求，但 iCHEF 團隊「心有餘而力不足」。
這段話白話翻譯就是：「我投資你，就要變成我的專案開發公司。」。然而，企業在成長的過程中，隨著規模與需求不同，本來就會用到不同的軟體服務公司。你怎麼能期待一家追求標準化且規模化的 SaaS 公司，為你的需求量身訂做？這是殺死他們最快的方式之一。
成長中的阻礙只能剷除，並專注於客戶需求並極大化既有模式
徐重仁建議：「iCHEF應該果斷砍掉海外據點，重新專注在台灣市場」
這段話用在傳統企業的常理並沒錯，但用在募資金額超過兩億的新創，有一部分是不對的。新創的根本在於：「用創新的規則打破既有的遊戲規則，加上火速的擴張速度去佔領市場！」；你怎麼會叫這樣的組織先專注台灣，然後砍掉海外？
面對成長過程中的阻礙（龐雜且沒效率的制度、流程與文件等）只能剷除。對的部分是專注客戶需求，效益極大化既有的模式，但不斷地嘗試新模式這是不能停的。
徐安昇：「甚至不只有工程資源，連客服在他看來也都出現狀況。」
在 SaaS 商業模式的經營環節中，客服是需要的，但讓已經簽約的客戶成功的關鍵不是客服，是「客戶成功部門(Customer Success Department)」。
客戶成功部門在目前台灣的軟體公司並不常見，卻是許多國外 SaaS 公司公認的成功關鍵。客戶成功部門的任務除了回應客戶的問題之外，更重要的是協助客戶運用產品取得成功，並積極創造向上銷售（Upsell）的機會。客服通常只能協助客戶排除障礙，或排解客戶對產品的不滿意，對於銷售幫助不大。客戶成功部門則藉由觀察客戶使用軟體或服務的情況，設定一個又一個客戶成功運用產品的階段指標（小從是否有啟動某些功能，大至定期的報表分析與成效優化建議），進一步從設定的指標中，協助客戶往下一個成效優化的指標走。當然，只要客戶能夠從軟體創造自身的價值，向上銷售自然水到渠成，客戶流失率（Churn Rate）自然低，現金收入存留率（Dollar Retention Rate）自然就高。這樣的公司能不成功嗎？
上述四點都是一般對 SaaS 產業商業模式常見的迷思，尤其第一、二點，已經是 SaaS 商業模式的基本常識了。四點中的任何一點，都是足以讓一家軟體公司在市場倒下來的理由；這些觀念用在傳統企業也許是對的，（本人並沒有要針對徐董個人批評的意思），但需要讓這些前輩們能試著了解，生意的型態隨著時代的發展是有不同長相的，希望前輩能夠試著接受新型態的生意模式。
iChef 的重大警訊：客戶流失率
然而，這篇新聞其實除了徐重仁董事長與他兒子，也是 iChef 共同創辦人徐安昇的意見之外，還有一個關於 iChef 的重大警訊：客戶流失率。
在 SaaS 領域有一個很重要的指標就是客戶流失率，這是 SaaS 投資人衡量一間 SaaS 公司的重要指標。這個指標依照階段而有所不同，初期（營收從 0 到 150 萬美金）的客戶流失率不用太過在意，但隨著規模放大，客戶流失率最好控制在 5% 左右。原因很簡單：營收規模越大，越承受不住高客戶流失率。
如果你的每個客戶年平均貢獻 1,000 美金，你有 1000 個客戶，且客戶流失率為 10%。等同於你每年流失掉的 100 個客戶，相當於 120,000 美金的收入損失。120,000 美金這個數字不大，都還能補得上來。但如果你是在擁有 10,000 個客戶時，客戶流失率若還是 10%，等於每年損失 120 萬美金，這個洞就難補多了。更精準來說，這個數字得用客戶終身貢獻月份（LTV Months）來看，如果平均一個客戶的終身貢獻月份為 24 個月，你實際損失掉的金額將是 2,40 萬美金！請問，這個大洞要怎麼補？
進階一點的 SaaS 公司，在財報上還會看現金收入存留率，這個數字可能和客戶流失率會出現落差；例如客戶流失率是 90%，現金收入存留率是 100%，說明了流失 10% 的客戶，但營收並沒有損失；這原因在於你對已存在的 90% 有向上銷售。所以延伸下去會有會客戶終身貢獻金額。所以，對這樣的 Saas 公司來說，必須具備能夠讓客戶長期留下，並擁有能擴大客戶預算的能力，才是好的 B2B SaaS。
本文轉載自創業小聚
