本文摘自：《常勝者的策略：從15家大企業的好策略、壞策略學經營》，商業周刊出版
行動差異①對顧客需求的看法差異
柯達自創業以來，以照相底片產品滿足了許多消費者的需求。柯達品牌推出各式照相軟片。一九九○年代，隨著新式數位相機接二連三地發售與普及化，照相底片市場很明顯呈現衰退。
面臨危機的柯達，於一九九三年首次從公司外部聘請摩托羅拉前任執行長喬治．M．C．費雪（George Myles Cordell Fisher）。摩托羅拉具有強烈的半官方／半民間性格，且有喜好討論的企業文化，公司風氣雖與柯達完全成對比，但在從底片轉移至數位機器的時期，費雪算得上非常合適的經營者。
費雪將顧客需求重新界定為「從提供底片轉為提供網絡與消耗品」，並向公司內部公告。這是因為他認為顧客使用照相底片作為「Imaging」（心象化）的手段，在數位網絡的時代這些手段會越來越多樣化。他認為照相底片可和數位相機共存、互補。具體的產品服務則試圖擴展至照相底片、數位相機、網路服務、Photo CD及其列印等。
相反地，富士軟片雖也將照相底片的需求廣泛理解成「Imaging」，但滿足此需求的方式主要是數位相機，是排斥且取代照相底片的關係，嚴格地看待顧客需求變化。
柯達和富士軟片在面臨危機時，對顧客需求的看法不一樣。
行動差異②滿足顧客Imaging需求的產品服務差異
隨著數位相機的普及，照相底片市場的三個收益來源「相機」、「底片」、「相紙及藥水」當中，「底片」和「相紙」兩個呈現衰退；剩下的只有「相機」，也就是「數位相機的製造與銷售」。
柯達也捨棄集中火力於底片的方式，踏進了數位相機市場。
柯達的傳統策略被稱為「刮鬍刀模式」。這起源於刮鬍刀品牌吉列的策略，帶著賠錢的覺悟以低價銷售刮鬍刀，等消費者習慣刮鬍刀後回流購買替換式刀片，再獲取適當利益。
同樣地，柯達先前之所以將重點放在底片而非相機，也是為了從底片獲得附加價值，這是數位相機沒有的；因此必須提升數位相機本身的利益才行。
柯達雖投入了數位相機市場，但競爭對手並非只有富士，它必須和索尼等電子製造商，還有佳能、尼康等相機製造商競爭。在美國的數位相機市場，一九九九年索尼的市占率雖有三○%，到二○○二年卻跌至一○%；它在數位相機上無法創造差異。
因此它和飛利浦等許多外部企業合作，開發家庭用印表機等各式產品；但是最後並未成功，大多只停留在外包階段，並沒有內化為自己的產品。
富士軟片創造的差異非常明確。它以獨創的感光耦合元件為武器，一九九八年將「FinePix700」引進市場；搭載獨創的大型CCD、一百五十萬畫素、低於十萬日圓的價格，是一台具有高品味鋁合金機身的革新性產品，結果在日本國內獲得了第一、約三○%的市占率。
在電子製造商與相機製造商於畫質、規格、價格的激烈競爭當中，加上市場的成熟，要維持市占率第一非常困難。富士成為少數集機身、鏡頭、感光耦合元件三項要素於一身的製造商之一，確立了一定的地位。
柯達試圖在數位相機、網路服務、與沖印店合作融合、個人沖印終端等方面創造新的差異，而富士軟片則是開發獨創的感光耦合元件來創造差異，集中火力於數位相機的製造。
行動差異③在照相底片市場競爭力之差異
一九九○年，柯達在全球底片市場的佔有率約六○%，富士軟片約一五%。到了二○○○年，柯達只剩三八%，富士軟片則是三五%，二○○一年情勢就反過來了。
情勢逆轉的原因之一在於富士軟片於一九八六年引進市場並大獲成功的拋棄式相機。
這項產品在全球也大受歡迎。柯達除了面臨市場衰退，還被富士軟片等其他競爭對手追上了。這是因為柯達長期處於獨占地位，不習慣競爭；加上柯達的底片價格比富士軟片還高出二○%，還有沃爾瑪等零售商開始引進與其他製造商合作的自有品牌（Private Brand），更加促進柯達市占率低落。
富士軟片在發生雷曼兄弟迷你債券事件的二○○八年曾經減收，但柯達卻早在十年前就開始呈現市場衰退的影響。這反映出柯達無法堅守市占率，而富士軟片則發動攻勢，在產品開發競爭中也占了價格優勢，成功拖延了市場衰退的影響。
行動差異④集中投資多角化事業的差異
當現有事業成熟，無論哪一家企業都會為了成長而不得不多角化經營其他產品事業；柯達和富士軟片也都需要「事業的多角化」。
底片相關事業比率之所以下降，液晶螢幕用光學薄膜等相關事業是極大因素。這可說是艱難的方向轉換，藉由奪取其他公司的市占率以減輕照相底片市場衰退的影響，同時也是多角化經營新領域。
一九九○年代，柯達每年約投資八百億日圓，十年間約投資了八千億日圓收購或投資癌症治療藥品、噴墨式印表機、Photo CD等許多領域之企業。從地區來看，它也投資到中國，但最後柯達並未建構足以取代照相底片的事業。
二○○一年，富士軟片以約一千六百億日圓收購與全錄的合資公司「富士全錄」的股份，使之成為子公司。全錄在工作站（Workstation）事業上失敗，正是需要資金的時期。多了這家子公司後，Document Solution（多功能複合機）事業成為新的事業支柱，帶來約九千六百億日圓的營業額，連帶使得總營業額飛躍性的增長，達到兩兆四千億日圓。
二○一一年柯達的資產負債表（B／S，顯示資金調度和資產營運狀況），保留盈餘（Retained Earnings，也稱留用利潤、留存收益、留存盈餘、資本公積）約為四千億日圓；也就是在資產負債表上約有四千億的資金。但要從這當中來供應各種支出是非常困難的，包括透過收購公司股票來維持股價，照相底片事業的裁員費用及投資研究開發等，資金流動已面臨枯竭。
從一九八○年代開始的三十年間，柯達將過去累積的資金全都揮霍一空。若無資金，雖可用利息從外部銀行或投資人處調度，但從這資產負債表來看很困難，因為並沒有可吸引資金挹注的策略與商業企劃。
富士軟片收購富士全錄股份之前的二○○○年度的營業額約為一兆四千億日圓，淨收益約為一千兩百億日圓。或許收購富士全錄是筆稍大的投資，但當時的保留盈餘有一兆五千億日圓，是柯達的四倍。
也就是說，富士軟片有充分的餘裕，得以用約一千六百億日圓的現金收購資金困難的全錄。富士軟片以有限的資金，在絕佳的時機集中投資於適當的事業。
行動差異⑤組織上的差異
一九九○年代是柯達因應照相底片市場的數位革命最重要的時期。一九九三至二○○○約七年間，率領柯達的是前摩托羅拉執行長的「經營專家」喬治．M．C．費雪。
接下來二○○○至二○○五約五年間，是柯達元老級的丹尼爾．A．卡普（Daniel Allen Carp）；二○○五至二○一二約八年間，則是由出身惠普（HP）印表機部門的安東尼奧．M．培里斯（Antonio Manuel Pérez Álvarez）領導。
在危機時代掌舵的費雪試圖革新柯達傳統的商業模式和企業文化。他的嘗試包括「從靠自己單打獨鬥到外包」、「從垂直統合到扁平化企業」、「從提供底片到提供網路與消耗品」，企圖將柯達的企業文化改變成如摩托羅拉般「可以彼此討論」。
費雪雖提出了願景與方向，但是，據說柯達的中間管理階層極力抗拒。費雪在卸任後受訪時回顧在柯達的時代，把那一段時期評價為與「惰性」、特別是「認知上的惰性」戰鬥的時期。無論上層怎麼呼籲，中間管理層卻百呼不應，在這樣的氣氛當中，組織的決策無法貫徹而導致整體停滯。
另一方面，富士軟片的領導階層在位期間都很長。創業即將八十年，但擔任過社長的只有七位，每位平均在位期間都超過十一年。
富士軟片原本就在全球的照相底片市場與頂尖企業柯達拼搏，為要搶奪一%市占率，因此有整體組織一起動的企業文化。在著名製造商齊聚的日本，照相底片市場的數位革命帶來強烈的危機意識；因此具有只要領導階層下決定、一定會跟著動的組織文化。此外，日本並不需要像美國那樣在意股東。
總而言之，不受短期的股價動向左右，比較容易決定長期決策；經營階層從長期觀點看清「機會」，加上組織動作「敏捷」，就是富士軟片的特色。
