特斯拉CTO攜高階主管成立新公司，未雨綢繆佈局電池材料回收|數位時代 BusinessNext

電動汽車及動力電池產業尚未真正爆發

坦白地講，電池材料回收產業未來一定是個大生意。以特斯拉為例，特斯拉規劃的產銷目標到2020年年電動汽車銷量達到了100萬輛，屆時該公司對電池原材料的需求將大幅上升，包括對鎳、石墨、鋰、鈷、銅和錳等的需求。在去年特斯拉、寧德時代新能源、比亞迪、三星SDI和LG化學紛紛宣佈新的動力電池增產計畫後，電池原材料的價格也隨之水漲船高。特斯拉高管曾明確指出，隨著電池組性能的不斷降低，對廢舊電池組中原材料的回收再利用將在新電池製造中「長期佔據重要地位。」

但就發展現狀而言，2016年特斯拉年銷量尚不足8萬輛，特斯拉汽車的保有量也不過20萬輛左右。從整個市場看，2016年電動汽車在整個汽車市場的佔有率仍然沒能突破1%。更重要的是，這些已售電動汽車中電池達到報廢標準的數量更少。目前主流的傳統車企都公佈了電動汽車專案，但各家首款電動車上市時間都定在了2018年~2020年。因此，Redwood Materials的成立更像是未雨綢繆式的佈局。

JB Straubel對動力電池的情懷

作為特斯拉的共同創辦人、CTO、「全球最重要的電池專家」，JB Straubel曾公開表現過對電池的熱情：「相對於汽車，我更喜歡研究電池。」 Straubel此前深度參與了特斯拉超級電池工廠Gigafactory 1的供應鏈搭建工作，對礦物原材料回收表現出興趣。

2016年10月，Straubel在墨西哥的國家企業周上發表了演講，首次對外披露了特斯拉對電池回收和原材料再利用的規劃，Gigafactory 1已經建立了一個回收設備。他告訴台下的聽眾，相對於採購礦物原材料，特斯拉更傾向於回收二手電池組再利用。

事實上，Redwood Materials也不是他第一次在電池領域出手。2016年8月，一家致力於研發大型製冷電力儲能設備的創業公司Axiom Energy宣佈獲得了來自Straubel和麻省理工投資基金新一輪250萬美元的投資。Straubel當時評論說：「能源儲存是在電網上持續部署可再生能源的關鍵技術。Axiom Exergy開發了一個引人注目的解決方案。」以他對電池研究和材料回收的熱情，創辦Redwood Materials也就不足為奇了。

而創辦Redwood Materials的另一主角Andrew Stevenson，曾於3月28日在卡內基梅隆大學發表了演講，重點強調了「重新思考原材料供應鏈」這一觀點。

Musk為什麼沒出手

反過來說，如果電池回收業務由特斯拉主導來做的話，對CEO Elon Musk來說也難以承受的。目前，Musk同時擔任特斯拉、Space X、Open AI、The Boring Company和Neuralink五家公司的CEO，單是特斯拉，Musk需要同時推進年底進行的Level 4級別的跨美國本土自動駕駛技術演示、全球範圍內超級充電站及服務中心建設、Model 3量產、加州和內華達州兩座工廠的擴建及電池增產、紐約Gigafactory 2太陽能屋頂量產……對於電池回收這種預防性佈局的業務，交給好基友Straubel去負責也顯得合情合理。

這也不是他第一次這麼幹了，2013年提出超級高鐵Hyperloop方案後，Musk就以工作繁忙，抽不出精力為由開源了這個項目。此外，Musk的個人傳記中提到，致力於製造和銷售太陽能面板的Solarcity最初的方案實際上也是Musk提出的。由於當時Space X第一艘火箭尚未成功升空，特斯拉也在起步階段，他把這個想法告訴了兩個表弟，由他們負責把這個方案落地。在2016年，Musk認為時機成熟後，便把Solarcity收入麾下。

因此，不管Redwood Materials背後那個神秘的不具名投資方是誰，浙江省未來都有大概率與特斯拉合作甚至被後者收購。

本文授權轉載自：36 氪

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。