本文摘自：《破壞性創新的兩難》，商周出版
企業很少因為一項決定就遭到毀滅，但安逸自滿會成為陷阱。嚴格來說，小公司可以扳倒大公司，弱者可以取代強者，成功似乎總是附帶著保存期限。造就我們今日稱為破壞理論的學術研究，包括熊彼得、佛斯特、克里斯汀生和韓德森等人的作品，在在都支持一個觀念：站在巔峰的公司並不像許多人想像的那般安全，尤其不如公司自認的安全。難怪英特爾的葛洛夫會奉行「唯偏執狂得以倖存」（only the paranoid survive）的座右銘。
今日的問題是，我們已經從塔金式的自滿，轉移到葛洛夫式的偏執，而現實卻是介於兩者之間。許多人刻意扭曲這個理論，讓它指出當前似乎處於巔峰的任何公司，都只差片刻就要走向滅亡。我認為這造成誤會及錯覺，遮掩了基本觀念的價值。
你眼中的蘋果
在克里斯汀生寫作《創新的兩難》時，蘋果正處於低潮期。我們可以合理地認為，蘋果的星光已經永遠熄滅，克里斯汀生還認為該公司是破壞的又一受害者。如今我們知道，在一九九○年代後期賈伯斯回歸之後，蘋果演出驚人的大復活。
二○一二年，知名的蘋果分析師賀瑞斯．德迪烏（Horace Dediu）要求克里斯汀生解釋為何蘋果似乎不符合破壞理論。克里斯汀生認為，那是因為蘋果幸運地連番發掘到它可以維持專屬模式的新產品：
從專屬架構轉移到開放模組架構，這種情況其實一再發生。iPod是一種專屬整合產品，儘管它已變得相當模組化。你可以輕易地由亞馬遜下載音樂，就像從iTunes下載一樣。你可以看到環繞著安卓作業系統所進行的模組化，而這個系統的成長速度遠比iPhone來得快，因此我擔心那種模組化會對蘋果造成影響。
在我看來，他把重點放在專屬架構及開放架構之間的比較似乎不合時宜，強調蘋果的運氣也不見得是正確的說法。關鍵元素在於控制：藉由控制其產品與周邊生態系統的眾多元素，蘋果可以進行大幅度改變，卻不會造成嚴重的不良後果，讓管理階層可以協調不同部門同時進行數項創新計畫。
例如，蘋果最初想要製造平板電腦，後來才恍然大悟iPhone是眼前良機。在推出iPhone後，蘋果又把注意力轉回平板電腦市場。由於蘋果整合了硬體和軟體設計團隊，開發者社群又能與iphone互通，iPad推出時所採用的介面與體驗，都是使用者早已在iPhone習慣的。
因此，在一方面，我們可以說蘋果使用專屬模型，這在推出新產品種類時可能很有用處。但在另一方面，App Store和其生態系統則是明確地朝向模組化，所有的App開發都是蘋果行動科技相關的模組創新。由於App數量有上百萬個，我們很難稱之為封閉系統。這麼說來，開放的做法確實在採用模組創新時更有彈性，蘋果建立起一套系統，讓它可以比其他業者更自由、更有耐心地去探索新架構，同時讓其平台的部分區塊保持開放，因此蘋果會比其他廠商更晚才在市場上推出新產品。
這並不表示蘋果堅不可摧。蘋果成功的原因是投資於架構知識，而且不擔憂替代效應。微軟在許多方面剛好相反，它投資於培養能力，好讓自己能夠更有效率地管理破壞性事件。
在面對網路瀏覽器的威脅時，微軟向上加倍押注，打贏了後來的瀏覽器大戰。該公司不斷重施故技，包括在繪圖用戶介面、媒體播放器、搜尋引擎、辦公室套裝軟體、電玩，甚至是百科全書。最終結果是，微軟在二○一四年再度成為全球第二高市值公司，僅次於蘋果。
這對蘋果有什麼意義？蘋果避開破壞的策略有兩大方向。有人或許會說，蘋果避開了需求面破壞，是因為該公司從來不傾聽客戶意見，而是打造自認為最高品質的產品。眾所周知，蘋果從來不使用焦點團體（focus groups）或其他傳統的客戶導向式產品開發工具。這不是說蘋果不採用客戶想要的創新，只不過不會十萬火急地去做。
在供給面，我們看到蘋果採取在數個面向進行產品創新的高度整合做法，使得該公司對自家產品領域有了深入的架構知識。在蘋果成功的領域，沒有人可以在高階市場追趕上它。但在同時，這項理論告訴我們，蘋果有其可能的弱點。
完整的破壞理論必須談到需求面和供給面的程序，以及大型公司可以使用的不同保險與管理選項。簡單來說，蘋果給自己買了保險，亦即採取比大多數科技同業更加深入的態度去追求整合；在這同時，它也能避開推出新產品時的替代效應。
重新組合破壞
我對破壞設定明確且有侷限的定義。破壞是一種現象，企業因為執行以前讓他們成功的選擇和策略，反而招致失敗。這類的破壞可能嚴重到讓公司陷入失敗，大英百科全書、百視達、諾基亞和柯達都是這一類的案例。有趣的是，這些案例中的每一家公司，都知道後來會發生的破壞性事件，有的公司還全面採取行動，卻是徒勞無功。話雖如此，當我們要找尋破壞的證據時，卻在我們所認定的破壞性事件和造成公司失敗的破壞力量之間，找不到牢靠的關聯──這表示還有其他力量在發揮作用。
其中之一，就是企業擁有的其他互補性資產，讓他們得以安渡破壞性事件。這些資產（例如排版業者擁有的字體庫）意味著破壞性事件雖然可能給企業帶來競爭性傷害，卻也可能幫助企業東山再起，持續引領他們的市場。他們往往會成為產業整合的核心，儘管科技方面領導地位或許會改變，但市場領導地位相對維持穩定。
另一項因素是，大型公司有方法在事發之後去管理破壞。當然，替代效應讓大型公司有理由去延緩破壞的衝擊，至少不要妄自行動去加速衝擊。然而，一旦破壞性事件失控，大型公司便會轉而就新科技發展進行加倍押注，或者是收購新的競爭對手。因此破壞性事件為何未必會造成破壞，或許是企業學會如何管理破壞。
可以解釋何以潛在的破壞性事件未必會造成破壞的最後一個原因，是企業有時為了防範破壞的後果，而採取的預防性措施。舉例來說，他們可能投資成立獨立部門，以防範需求面破壞，或是進行整合性的研究，以預防供給面破壞。這些都需要不斷投入成本並造成限制，長期下來可能損害公司的競爭力，然而企業也有可能增強自己管理破壞的能力，因為他們在過程中學到了經驗。長此以往，企業或許就會得到向上加倍押注或收購新對手的能力。
這些總結起來，才會是比較完整的破壞景象。這幅景象的重點不是破壞存不存在，抑或重不重要，而是讓企業領導人可以去思考他們的公司如何因應破壞。他們要採取主動式或被動式管理，來因應需求面或供給面破壞？他們可以接受短期競爭優勢減弱，以換取更大的永續經營機率嗎？他們可以培養出部署策略所必需的經驗，俾以成功管理破壞性事件嗎？
最後，我想傳達的訊息是，成功的企業和他們的投資人可以鎮靜下來。這並不表示他們可以鬆懈，要做的事情還很多。但是學術研究和市場經驗證明，你沒有理由去害怕無可避免及迫在眉睫的破壞。
