管理並防範無可避免的破壞,延長成功的保存期限

2017.05.26 by
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今日的問題是,我們已從塔金式的自滿,轉移到葛洛夫式的偏執,而現實卻是介於兩者之間。許多人刻意扭曲破壞理論,讓它指出當前似乎處於巔峰的公司,都只差片刻就要滅亡。這造成了誤會及錯覺,遮掩了基本觀念的價值。

本文摘自:《破壞性創新的兩難》,商周出版

企業很少因為一項決定就遭到毀滅,但安逸自滿會成為陷阱。嚴格來說,小公司可以扳倒大公司,弱者可以取代強者,成功似乎總是附帶著保存期限。造就我們今日稱為破壞理論的學術研究,包括熊彼得、佛斯特、克里斯汀生和韓德森等人的作品,在在都支持一個觀念:站在巔峰的公司並不像許多人想像的那般安全,尤其不如公司自認的安全。難怪英特爾的葛洛夫會奉行「唯偏執狂得以倖存」(only the paranoid survive)的座右銘。

今日的問題是,我們已經從塔金式的自滿,轉移到葛洛夫式的偏執,而現實卻是介於兩者之間。許多人刻意扭曲這個理論,讓它指出當前似乎處於巔峰的任何公司,都只差片刻就要走向滅亡。我認為這造成誤會及錯覺,遮掩了基本觀念的價值。

你眼中的蘋果

在克里斯汀生寫作《創新的兩難》時,蘋果正處於低潮期。我們可以合理地認為,蘋果的星光已經永遠熄滅,克里斯汀生還認為該公司是破壞的又一受害者。如今我們知道,在一九九○年代後期賈伯斯回歸之後,蘋果演出驚人的大復活。

二○一二年,知名的蘋果分析師賀瑞斯.德迪烏(Horace Dediu)要求克里斯汀生解釋為何蘋果似乎不符合破壞理論。克里斯汀生認為,那是因為蘋果幸運地連番發掘到它可以維持專屬模式的新產品:

從專屬架構轉移到開放模組架構,這種情況其實一再發生。iPod是一種專屬整合產品,儘管它已變得相當模組化。你可以輕易地由亞馬遜下載音樂,就像從iTunes下載一樣。你可以看到環繞著安卓作業系統所進行的模組化,而這個系統的成長速度遠比iPhone來得快,因此我擔心那種模組化會對蘋果造成影響。

在我看來,他把重點放在專屬架構及開放架構之間的比較似乎不合時宜,強調蘋果的運氣也不見得是正確的說法。關鍵元素在於控制:藉由控制其產品與周邊生態系統的眾多元素,蘋果可以進行大幅度改變,卻不會造成嚴重的不良後果,讓管理階層可以協調不同部門同時進行數項創新計畫。

例如,蘋果最初想要製造平板電腦,後來才恍然大悟iPhone是眼前良機。在推出iPhone後,蘋果又把注意力轉回平板電腦市場。由於蘋果整合了硬體和軟體設計團隊,開發者社群又能與iphone互通,iPad推出時所採用的介面與體驗,都是使用者早已在iPhone習慣的。

因此,在一方面,我們可以說蘋果使用專屬模型,這在推出新產品種類時可能很有用處。但在另一方面,App Store和其生態系統則是明確地朝向模組化,所有的App開發都是蘋果行動科技相關的模組創新。由於App數量有上百萬個,我們很難稱之為封閉系統。這麼說來,開放的做法確實在採用模組創新時更有彈性,蘋果建立起一套系統,讓它可以比其他業者更自由、更有耐心地去探索新架構,同時讓其平台的部分區塊保持開放,因此蘋果會比其他廠商更晚才在市場上推出新產品。

這並不表示蘋果堅不可摧。蘋果成功的原因是投資於架構知識,而且不擔憂替代效應。微軟在許多方面剛好相反,它投資於培養能力,好讓自己能夠更有效率地管理破壞性事件。

在面對網路瀏覽器的威脅時,微軟向上加倍押注,打贏了後來的瀏覽器大戰。該公司不斷重施故技,包括在繪圖用戶介面、媒體播放器、搜尋引擎、辦公室套裝軟體、電玩,甚至是百科全書。最終結果是,微軟在二○一四年再度成為全球第二高市值公司,僅次於蘋果。

這對蘋果有什麼意義?蘋果避開破壞的策略有兩大方向。有人或許會說,蘋果避開了需求面破壞,是因為該公司從來不傾聽客戶意見,而是打造自認為最高品質的產品。眾所周知,蘋果從來不使用焦點團體(focus groups)或其他傳統的客戶導向式產品開發工具。這不是說蘋果不採用客戶想要的創新,只不過不會十萬火急地去做。

在供給面,我們看到蘋果採取在數個面向進行產品創新的高度整合做法,使得該公司對自家產品領域有了深入的架構知識。在蘋果成功的領域,沒有人可以在高階市場追趕上它。但在同時,這項理論告訴我們,蘋果有其可能的弱點。

完整的破壞理論必須談到需求面和供給面的程序,以及大型公司可以使用的不同保險與管理選項。簡單來說,蘋果給自己買了保險,亦即採取比大多數科技同業更加深入的態度去追求整合;在這同時,它也能避開推出新產品時的替代效應。

重新組合破壞

我對破壞設定明確且有侷限的定義。破壞是一種現象,企業因為執行以前讓他們成功的選擇和策略,反而招致失敗。這類的破壞可能嚴重到讓公司陷入失敗,大英百科全書、百視達、諾基亞和柯達都是這一類的案例。有趣的是,這些案例中的每一家公司,都知道後來會發生的破壞性事件,有的公司還全面採取行動,卻是徒勞無功。話雖如此,當我們要找尋破壞的證據時,卻在我們所認定的破壞性事件和造成公司失敗的破壞力量之間,找不到牢靠的關聯──這表示還有其他力量在發揮作用。

其中之一,就是企業擁有的其他互補性資產,讓他們得以安渡破壞性事件。這些資產(例如排版業者擁有的字體庫)意味著破壞性事件雖然可能給企業帶來競爭性傷害,卻也可能幫助企業東山再起,持續引領他們的市場。他們往往會成為產業整合的核心,儘管科技方面領導地位或許會改變,但市場領導地位相對維持穩定。

另一項因素是,大型公司有方法在事發之後去管理破壞。當然,替代效應讓大型公司有理由去延緩破壞的衝擊,至少不要妄自行動去加速衝擊。然而,一旦破壞性事件失控,大型公司便會轉而就新科技發展進行加倍押注,或者是收購新的競爭對手。因此破壞性事件為何未必會造成破壞,或許是企業學會如何管理破壞。

可以解釋何以潛在的破壞性事件未必會造成破壞的最後一個原因,是企業有時為了防範破壞的後果,而採取的預防性措施。舉例來說,他們可能投資成立獨立部門,以防範需求面破壞,或是進行整合性的研究,以預防供給面破壞。這些都需要不斷投入成本並造成限制,長期下來可能損害公司的競爭力,然而企業也有可能增強自己管理破壞的能力,因為他們在過程中學到了經驗。長此以往,企業或許就會得到向上加倍押注或收購新對手的能力。

這些總結起來,才會是比較完整的破壞景象。這幅景象的重點不是破壞存不存在,抑或重不重要,而是讓企業領導人可以去思考他們的公司如何因應破壞。他們要採取主動式或被動式管理,來因應需求面或供給面破壞?他們可以接受短期競爭優勢減弱,以換取更大的永續經營機率嗎?他們可以培養出部署策略所必需的經驗,俾以成功管理破壞性事件嗎?

最後,我想傳達的訊息是,成功的企業和他們的投資人可以鎮靜下來。這並不表示他們可以鬆懈,要做的事情還很多。但是學術研究和市場經驗證明,你沒有理由去害怕無可避免及迫在眉睫的破壞。

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