本文摘自：《小，是我故意的》，早安財經出版
「尼克披薩酒吧」（Nick’s Pizza & Pub）分別在芝加哥琉璃湖（Crystal Lake）西北郊區以及艾爾金（Elgin）開設餐廳，創辦人尼克．薩里羅（Nick Sarillo）目前在酒吧與餐廳小有名氣，很多人都來學習他的管理方法。因為在餐飲業，每年平均員工流動率為一五○％，但尼克披薩酒吧的流動率卻僅有二五％。就每間店面淨營業獲利率來看，業界平均為六．六％；薩里羅的公司平均為一四％，有時甚至高達一八％。這家擁有十五年歷史的公司，每間店面的營收（前三年每年平均達三百五十萬美元），也遠高於美國其他獨立披薩店。
當過建築工人、父親也曾開過披薩店的薩里羅，將成功歸因於企業文化以及他從小所接觸到的經商之道。「我認識的每一位老闆都對我說：沒有人會像老闆那樣努力工作，沒有人會像老闆那樣在乎公司，」薩里羅說：「他們都警告我『小心一點，一定會有員工偷東西。』，這種話我聽太多了，但我要證明他們是錯的，我希望創造一個環境，讓每個人都願意努力工作、在乎公司，他們享受工作、感覺快樂，完全沒有偷東西的動機。如果我無法創造這樣的工作環境，就不會想創業。」
他甚至希望，可以讓自己的餐廳成為某種社區活動中心。現在他每星期會在餐廳舉辦聚餐會，每年會贊助兩到三項大型慈善活動，並將所得全數捐出。
在這樣的工作環境下，許多人都想當他的員工，大約每十二位應徵者，只有一位被錄取。幸運成為員工的人，有機會體驗薩里羅的「信任與追蹤」（trust-and-track）管理方法，他會教員工方法，然後信任員工會遵循這些方法工作。這與別的公司採取「命令與控制」（command-and-control）不同，「命令與控制」法意味著公司的成敗是老闆的責任，員工只要聽命行事就好。
教育訓練是這套「信任與追蹤」法的重要成功關鍵，薩里羅設計的教育訓練課程相當精細、嚴格、而且有持續性。一般來說，年營業額不到七百萬美元的企業，很難有如此完整的教育訓練規畫。尼克所有的管理系統，包括雇用、庫存管理、工作場合的衝突化解等等，都是在其他公司所無法見到的。每一件事公司都經過周詳的思考、定義、與教導，甚至包括接待客戶的最佳方法。
當時，公司有七成員工不到二十五歲，負責的都是最低薪工作。但這些年輕人很少抱怨，他們喜愛這樣的企業文化。
小酒吧志氣比天高，可惜……不會看財報
正如同許多新創企業，薩里羅有遠見，是優秀的銷售人員，卻沒有任何財務背景，不知道要如何定期檢視哪些財報，也不知道要注意哪些數字。他真正懂的是建築，第一次為餐廳舉債融資的方法，就和用房貸買房一樣。二○○○年他再度融資二百萬美元，把餐廳規模變成原來的兩倍大。
這還只是開始。薩里羅的目標是在二○一○年之前，達到五家餐廳的目標。二○○三年他認為已經準備好，選定艾爾金附近一處理想的地點開第二家店。他預期艾爾金一帶將會有爆發性成長，於是向另一家地方銀行借了八十萬美元買土地，然後向十位投資人募集一百萬美元、向小型企業管理局（Small Business Administration）申請一百二十萬美元的貸款、同時向銀行申請一筆建築貸款，最後總投資金額為四百七十萬美元，其中有二十萬美元為負債。
第二家尼克披薩酒吧於二○○四年四月開張。之後他把眼光投注到芝加哥，二○○六年他決定租用一塊土地，作為位於芝加哥市西北方的尼克披薩酒吧擴張之用。他向拉塞爾銀行（LaSalle Bank）申請二百萬美元的建築貸款，貸款仍在審核中，他已經開始裝潢餐廳，所以他轉而運用艾爾金銀行提供給他的五十萬美元信用額度應急。
但是，貸款從未通過。因為正巧就在那段期間，拉塞爾銀行被美國銀行收購，而美國銀行一直拖到二○○七年十月購併案完成後才重新審核薩里羅的貸款申請，而且不斷提出新要求，例如要他先自籌一百萬美元。但他沒法籌這麼多現金，銀行也因此駁回他的貸款申請。
少了這筆原本預期中的錢，薩里羅只好暫停芝加哥店面的擴張計畫。當時已經是二○○八年九月，美國經濟陷入嚴重衰退。接下來兩年，薩里羅努力維持既有兩家店面的營運，但最終功虧一簣。
他唯一的希望是撐到秋季，屆時沃爾瑪百貨將會在艾爾金開設一家「超級中心」。他聽從首席財務顧問的建議，申請了一筆三十萬美元的橋樑建造貸款。同時透過朋友介紹，他找上了諾姆．布羅斯基。
學會看財報，才能明白真正的風險
布羅斯基自己就曾有過擴張太快的慘痛經驗。在過程中他學到的教訓之一是：看懂資產負債表很重要。他領悟到，公司破產是可預見的，但如果經營者打從一開始就注意資產負債表的數字，就可能不會落入這般境地。
布羅斯基將失敗謹記在心，二○一一年三月接到薩里羅電話後，他要薩里羅帶著公司的財務報表去找他。「公司整體的獲利和虧損是多少？」他問，但薩里羅無法回答。「資產負債表在哪？」他又問，但薩里羅不太懂他的意思。「我需要知道你的資產和債權。」布羅斯基說：「你的負債是多少？」
薩里羅當時有高達三百萬美元的負債，每年的利息超過十五萬美元，實際上他每個月虧損將近三萬美元。布羅斯基斬釘截鐵地告訴薩里羅：不會有任何頭腦清醒的投資者願意給他三十萬美元，就算沃爾瑪百貨超級中心的開幕，可以讓業績成長兩至三倍，仍無法挽救他的公司。布羅斯基建議：找投資人談談，把債務轉為股權，然後找銀行重新協商。
布羅斯基的評估結果，讓薩里羅感到不可置信。從驚訝中恢復鎮定之後，他開始盡其所能地削減人事成本、提升營業額，同時遵從布羅斯基的建議，盡可能降低負債。他努力說服債主們接受以債換股的做法，但銀行（他總共積欠二百五十萬美元）以及中小企業管理局（一百三十萬美元）不願意。
一整個夏天，薩里羅嘗試各種方法與銀行協商，但徒勞無功。與此同時，公司一直未能達到預期銷售目標。九月二十三日，他重新檢視現金流預估，發現接下來兩星期內公司的現金將短缺十二萬八千美元。如果情況繼續惡化，十月的第一個星期他將沒有足夠現金支付薪水。
薩里羅想到一個方法，也許能讓公司不破產，但風險極高：訴諸顧客。儘管心中充滿不確定，但他仍坐下來寫了一封長信，說明公司的情況，強調會為所有的錯誤負起一切責任，並請求顧客在未來三到四星期，協助提高公司的營業額。他將電子信件的內容轉給公關部門的員工看，所有人都覺得他瘋了，這封信只會火上加油，在財務危機之外引發公關危機，勢必讓員工和供應商更不安心。
但思考了一整天，和幾位朋友討論過後，薩里羅仍然決定出手。畢竟，在當時，他還有什麼可失去的？
就在他寄出請求顧客購買更多披薩、協助公司度過難關之後，不到五分鐘內，電話鈴聲此起彼落地響起。成群的人潮湧進店裡，有些人甚至支付高於帳單金額的費用，等待時間長達兩小時。許多公司行號預訂宴會，董事會和員工打電話給薩里羅的銀行，要求銀行協助尼克披薩酒吧度過難關。粉絲們更在臉書上成立尼克披薩酒吧專頁，發起「披薩狂歡」（Pizzapalooza）臉書活動，有兩家全國性有線電視台報導了薩里羅主動寄出電子郵件並獲得熱烈回響的故事。
第一個星期，營業額成長為兩倍，比起平常營業額高出一○○％，接下來五星期的營業額，比起琉璃湖店面高出一○五％。業績的回升讓薩里羅有足夠時間，在會計師協助下重新擬定商業計畫。薩里羅和會計師一起前往銀行說明計畫，最後讓銀行同意薩里羅未來一年只需還息不還本，大大減輕薩里羅的負擔。銀行也同時建議中小企業管理局，展延薩里羅的還款期限。隨著負債減輕，危機減除，業績趨於穩定，薩里羅再度將重點放到他的人生使命上：建立團隊、提供美味食物和優質服務給顧客、為社區提供溫暖的活動場所。
如今，他比危機發生之前更有智慧。最重要的是，他已經明白了：小巨人要獲得成功，必須注意資產負債表、確保毛利率，並擁有一個穩固的商業模式。
