台灣智慧家庭滲透率不到1％，中保無限家要用實體店敲開市場大門|數位時代 BusinessNext

台灣智慧家庭滲透率不到1％，中保無限家要用實體店敲開市場大門

中保集團在2015年推出「中保無限＋」品牌，作為一個物聯網平台，整合中保雲端系統、App與居家監控、健康照護服務等業務。

產品不夠多，成智慧家庭侷限

林建涵表示，舉例來說，亞馬遜的智慧喇叭Echo在美國賣得很好，是因為消費者到百思買（Best Buy）等商店時，可以買到能與Echo連動的產品，但這點在台灣並不成立。以智慧家庭產品最多的三個地方中國、美國、韓國來看，只要是有無線功能的產品，通常不會通過NCC檢測，在海關就會被卡住。回到台灣，台灣廠商做的幾乎都是代工，沒有發展自己的智慧家庭品牌，而且因為台灣市場不夠大，產品也多是外銷。

台灣在智慧家庭的發展限制多，在林建涵看來，這是一個雞生蛋、蛋生雞的問題，沒有產品很難推起來，「智慧家庭的精神是連動，但台灣的產品不夠多到能做這樣的事情。」不過，他也說，物聯網有分很多種，中保無限家還是可以選擇做自己能切入的領域。也因此，這兩年集團在推物聯網時，還是決定回歸到以保全起家的中保集團過去的專業：居家安全。

轉攻「安心」牌

例如，利用App進行居家監控，當偵測到一氧化碳濃度過高時，可以預先示警；或是自動切換瓦斯；當兒童回家時，向父母推播回家安全通報等。林建涵認為，現在很多人在談物聯網時，講的是你在手機上可以看到、操作很多東西，但其實物聯網真正的用處不是讓使用者主動去執行，而是在你需要時自動幫你處理好，「比如說你昏倒在家裡，你難道還要自己去開啟通報嗎？」在中保無限家的概念裡，是讓sensor（感測器）自動感應、通報，在緊急的時候派上用場，不再需要手動處理。

上線兩年多，中保無限家已累積4萬名用戶，每年增加一萬五到兩萬名用戶，成長速度很快。目前商務與家庭的比例約為7：3。從商務用戶來看，以餐飲、零售、房仲業居多。林建涵提到，2015年集團將系統升級，當初商務用戶對於手機連動的概念非常有興趣，因此中保也在監控功能以外，進一步加入管理概念。

例如，店家除了可以透過App看店裡的監控影像，還能透過與POS機連結，知道結帳時哪些品項賣得好，並藉此調整進貨、倉儲的狀況，中保無限家希望做到的是，透過減少浪費、增加營收，為客戶帶來更多附加價值。「安全系統是大家平常都沒感覺的，在虧錢或是手頭緊的時候會想說：『喔可能沒小偷了。』然後就砍了這個預算。」林建涵說，為了不要讓客戶有這樣的感覺，中保現在不只是賣東西，而是要做一套可以讓客戶長期使用的系統。

實體門市再展店40家

雖然目前中保無限家仍以商務用戶為主，但林建涵也表示，希望未來兩、三年，能進一步把比例從7：3變成5：5。「台灣有800萬戶住家，台灣的空間是很大的，教育上要花一點時間。」

這也是中保無限家為什麼在去年開設第一家實體門市「中保無限生活館」，透過居家安全系統的展示，以及結合咖啡廳、麵包店的複合式門市型態，做更多的宣傳推廣。目前中保無限生活館在台北、新北市已有12家門市，選址不以市區為主，而是選擇設立在家戶數多的社區，希望能擴及到更多一般民眾。「很多人走進來，問說中保有做這些喔？以為我們只做保全，但其實我們已經做得更多。」中興保全副總經理朱漢光說。

實體門市效應勝過廣告

朱漢光也表示，實體門市帶來的效應也比電視廣告更高，除了因為選址的成本不高外，未來中保集團還預計將門市跟全台超過60家分公司整合在一起，將身為費用單位的分公司以及利潤中心的生活館的費用攤平。

即便台灣在發展智慧家庭上仍有侷限，但中保無限家仍看好未來發展前景，計畫以一個月展店2、3家的速度，今年目標在雙北市拓展到40家實體門市，「透過這些demo site（展示中心），我們現在要做的就是必須趕快增加消費市場的接受度。」林建涵說。

全球影視娛樂正處在結構翻轉的臨界點。從串流平台的競合與權力再分配，到生成式AI引爆的創作革命，再到觀眾注意力被碎片化的內容浪潮瓜分，市場規則幾乎在一年之內重寫。

在這樣的動盪中，「如何永續成長」成為所有內容產業的共同焦慮。台灣擁有豐沛的創作能量，卻在規模化與國際化的路上，始終面臨結構性瓶頸。為了回應時代考驗，NMEA（新媒體暨影視音發展協會）以「RESILIENCE：韌性 · 突圍」為題，將於11月24日至25日舉行2025亞洲新媒體高峰會，邀請超過五十位國內外產業領袖對話，從組織、內容、技術與商業模式出發，探討如何讓台灣影視娛樂在不確定中，創造屬於自己的續航動能。

韌性，從衝擊中找到成長的可能

「Resilience」一詞原本源自工程學，指材料在受壓後能回彈的能力。NMEA理事長李芃君指出，當這個詞被用於產業時，它所代表的已不只是「抗壓」，而是「擁抱變化與永續成長」的能力——在巨變中快速重組關鍵資源、甚至藉由創新找到新的突破。

她觀察，全球產業變動的背後，主要受到三股力道的衝擊：地緣政治的風險、科技典範的轉移，以及氣候與疫情等帶來的自然挑戰。這些因素同樣影響著台灣文化內容產業。

以台灣一家全球背光模組大廠為例。近年隨著國際電子品牌紛紛在筆電與平板產品導入OLED顯示技術，傳統背光模組市場面臨挑戰；該企業在察覺趨勢轉向後，選擇主動調整策略，透過併購前沿技術快速推出新產品，切入車用、醫療與AR／VR顯示等新領域。李芃君指出，這樣的轉向即是韌性的展現——在技術更迭的浪潮中重新定位自己，讓企業從被動防守，轉為開創下一波成長曲線。

「這種思維放回影視娛樂也一樣。當市場被新技術和新平台顛覆，產業若仍困於單一市場、單一資金、單一合作關係，就難以應對下一次衝擊。」她強調，建立韌性不能停留在抽象的口號，必須要有具體行動，而關鍵就在「多角化」。

多角化的市場讓故事能走出台灣、觸及不同文化的觀眾；多角化的技術與人才，讓製作不再受限於傳統框架；而多角化的資金與夥伴結構，則能減少對補助與單一委製案的依賴，形成正向循環的產業體質。諸如日本《鬼滅之刃》透過IP延伸創造跨世代效應，或泰國在政府策略支持與國際平台Netflix合作，讓在地內容走向全球，都是多角化的案例。

高峰會四大主軸，挖掘韌性的潛力

「政策當然重要，但最終能否長出韌性，關鍵仍在產業本身的自覺與行動力。」李芃君表示，第七屆亞洲新媒體高峰會以「台流轉型、跨界共創、影視創新、商模躍進」四大主軸為核心，期望讓韌性不再停留於口號，而能轉化為具體實踐。不只是思考「如何生存」，更要推動產業主動探索「如何成長」。

在「台流轉型」議題中，論壇將從亞洲娛樂的整體格局出發，思考台灣內容如何在國際市場中建立辨識度與合作機制。面對串流平台競爭與區域內容崛起，產業要重新定義「台流」的價值，從單點創作走向跨國布局。

「跨界共創」則從電競、音樂、體育到AI應用，剖析影視娛樂如何走向一個多層次的體驗場域。透過多個實際案例，探討不同產業之間的協作經驗，助攻內容突破原有框架，創造新的商業能量。

「影視創新」主軸聚焦於新技術與內容形式的融合。如：短劇風潮、現象級作品及AI生成式內容等，正改變影視產業的創作邏輯。論壇將聚焦技術如何成為創意夥伴，推動人才與內容的再進化。

最後，「商模躍進」則回應內容永續與變現挑戰。當觀眾行為與平台策略不斷重組，內容不再只是作品，也是可延伸、可轉化的商業資產。論壇將引導產業思考，如何讓內容價值在不同階段持續發酵，打造可長可久的生態循環。

李芃君強調，高峰會的價值，在於讓這些不同維度的討論彼此交會；唯有當創作、技術與資本願意對話，產業的韌性才能真正落地。「我們希望產業能從危機思維轉向成長思維，在對話與合作中，激盪出新的想像與行動。」

韌性，新媒體暨影視音產業必備的DNA

自2017年成立以來，NMEA持續扮演政策倡議與產業整合的推動者。每一屆高峰會也都對應時代命題，映照產業進化軌跡。從2023年「EMPOWERING」的全面賦能、2024年「CONSOLIDATION」的整合共榮，到今年的「RESILIENCE」發揮韌性、尋求突圍，李芃君形容，這是一條從能力啟動、資源整合到體質調整的路徑，引領台灣影視娛樂邁向國際舞台。

她指出，高峰會結束後，NMEA也將以工作坊與共創計畫延續對話熱度，讓產業交流落地為實際行動。協會也積極拓展跨域合作，從企業交流、IP授權推動到媒體合作，串聯更多產業能量。

值得注意的是，自2022年起，高峰會同步啟動線上直播，三年累計已吸引超過20萬名觀眾參與，單屆觀看更突破8.1萬人次。李芃君認為，這不僅是數據表現，更代表台灣影視產業逐漸建立國際話語權。當產業以開放與創新的態度前行，才能在全球文化浪潮中，站上屬於台灣的舞台。