「我是在做下水道工程的人。」全聯執行長謝健南這麼形容自己在全聯扮演的角色，這也解釋了為什麼加入全聯已經一年多，卻到今天才首度公開面對媒體。而他也表明，在全聯總裁徐重仁退休後，基礎建設仍會是他未來的經營重點。
謝健南表示，物流、系統、生鮮供應鏈等，一直都是他著墨比較深的地方，而面對近期如亞馬遜併購Whole Foods投下零售業震撼彈等產業衝擊，他認為過去這些經驗也將會是全聯面對未來虛實競爭的優勢。
「我們看到這是趨勢，未來不管是早先進到虛擬的產業，或者它實際在經營傳統零售業，可以確認在未來，這兩個業者應該都會進到對方領域，虛擬會進到實體 ，可能是買實體，也是一種方式；另外實體怎麼利用虛擬通路去創造一些服務，或是去延伸商品結構，我想這個都是符合消費者對零售業者，不管是虛擬或實體的 的要求，這勢必是這樣。」
歷經整合成長，謝健南要優化全聯基礎建設
他直言，全聯是一個非常本土的企業，從軍公教福利中心開始，歷經過幾次整合，成長速度非常快，「難免基礎建設上要做一些調整」，他說：「我認為現階段全聯最重要還是在整個基本工做好。」而他也提到，過去全聯在北、中、南建立三個物流中心，已經投資超過一百億元，另外位於五股的生鮮處理中心也快要落成啟用。
不過他還是再次強調：「連鎖的經營，基礎建設非常重要。」就像全台雖然已經蓋了三座物流中心，但如花東、離島的需求還是沒有被滿足。「這些要先做好，唯有做好，供應這塊是比較能有效率、比較快，在鮮度管理這塊能夠滿足顧客需求。」
不僅如此，他表示全聯也持續在往上游扎根，建置上游供應鏈，強化在生鮮市場的競爭，包括蔬菜契作、水產養殖等等。「台灣經過幾次食安風暴，源頭管理很重要。」他認為過去十幾年台灣農業之所以沒有發展出一個非常好的供需結構，一個關鍵是過去台灣生鮮超市的規模不是很大，但現在全聯全台已有900家店規模，而且透過行銷設計的配合，他相信未來需要的生鮮需求量還會愈來愈大。
「我有一個期許，如果量很大，你可以到最源頭做一些功課、整合，應該去，因為你不做，大概台灣也沒人有能力去做。」當然他也直言，做這件事會很辛苦，因為有很多現狀必須改變。
改革需要時間，但已經接近反彈的時候
而他也不否認這些基礎建設都需要時間，以門市即時情報系統為例，就必須一家店一家店去安裝無線AP、布建系統。又或是全聯雖然已經建立起一般物流的能力，但低溫冷鏈大部分仍是要由廠商自己配送，也導致有服務水準參差不齊的狀況，因此未來如何透過系統優化，也是他們的努力目標。
「這些再再都需要時間、需要錢，也需要改變供應商遊戲規則。」謝健南說：「不過弄好之後，基礎建設到一定水準後，滑翔效果就會拉得比較長。」他形容這就像是知名運動鞋品牌耐吉（Nike）的那個勾勾標誌，「要成長要先下來，再彈跳上去，改革過程說不定會下來一點，後來就會上去。」而他相信全聯已經接近彈跳的時候了。
