本文摘自：《快成長時代》，天下雜誌出版
大部分創業家在失敗之後都落跑。他們見到失敗跡象就急著改弦易轍，而沒有花必要的時間，去深入探討失敗的根本原因。在精實創業方法中，「軸轉」（pivot）這個詞往往被用來護航這種矯正行為，但是當然了，他們誤用了這個名詞：軸轉不是建立在學習之上，就只是「看看什麼黏得住」的偽策略。
突破的關鍵不是從失敗逃開，而是像前面提過的發明家一樣堅持不懈，不斷問為什麼。「快快失敗」的文化基因（meme）通常被用於強化這種情緒。但是我發現，失敗的禁忌如此根深蒂固（每個地方都是如此，也許矽谷除外），以至於「快快失敗」並不足以促使大家接受「取得突破的先決條件就是要先失敗」。
試著將所謂的失敗看成是「你的顧客行為模式和你觀察到的經驗不同」。在這種情況下，你需要嘗試不同的方法或修改你的模式。正如你投入的構想品質會影響得到的成果，實驗後的分析品質，也會影響接下來的突破性洞見。
分析你的成果
在「精實創業吧！」（GO LEAN）架構中的分析步驟，你要試著調和觀察到的成果和預期的結果。你的成果提供一個回饋循環，讓你反向處理。先是在實驗的層級，然後是在策略或驗證計畫的層級，最後則是在你的模式中。
1. 分析你的實驗
如果你觀察到的成果和預期結果相符，你可以給自己鼓鼓掌，並且邁向下一步，根據目標來分析你的驗證計畫。如果相反的，你觀察到的成果和預期結果不合，那就需要花時間了解為什麼，才繼續往前走下去。
這或許可以用許多方式做到：
I. 檢視蒐集到的資料
回頭檢視蒐集的資料，例如筆記和顧客訪談紀錄，搜尋以前可能漏掉的洞見。
II. 執行五個為什麼分析
和其他團隊成員執行五個為什麼分析，尋找沒產生預期結果更深層的原因。
III. 做更廣泛的資料採礦
用不同的方式分析，或者挖掘不同的微觀指標資料，或許有助於發覺觀察成果中的因果型態。
IV. 執行後續學習實驗
由於微觀指標只能告訴你發生了什麼事，而不是為什麼會發生。有些時候，最好的行動是執行後續的學習實驗，設計的目的是蒐集更多的資料。
2. 分析你的策略
接著要在策略的層次，分析觀察到的成果。根據觀察到的成果，一個驗證計畫接下來會有四個可能的狀態：
I. 退場
退場（retire）是指成功打破限制，並且達成使用這套策略想要實現的宏觀目標。於是這套策略退場，接著將口袋中前景看好的構想排定優先順序。
II. 堅守
堅守（persevere）是指蒐集夠多的正面訊號，有正當的理由繼續運用目前的策略。接下來你可以根據你的模式去分析這套策略，這有助於你決定下一個要執行的實驗。
III. 軸轉
軸轉（pivot）是指沒有蒐集到夠多的正面訊號，但你知道為什麼會這樣，而且還沒有準備好要放棄。軸轉代表根據新發現和學習到的事情去改變方向，但繼續聚焦於目標上。
IV. 重設
重設（reset）這是指蒐集夠多的負面訊號，可以推翻這套策略。由於顯然沒有堅守的必要，你決定將資源重新分配到前景更為看好的其他構想上。
3. 更新你的模式
最後，你需要確保在每一次的實驗之後，務必更新你的商業模式。儘管如此，務請記住，尋找可運作的商業模式是個搜尋和執行相抗衡的問題。正如你拿幾個不同的策略和實驗相互比較，你也需要拿幾個不同的商業模式相互比較。由於這個理由，經常回頭檢視你的商業模式，確保它們反映出你最新學到的知識也一樣重要。
4. 決定下一步行動
分析做完之後，你現在準備決定下一步行動。根據你的成果和更新後的模式，重新評估是否已經打破目前的限制，如果已經打破限制，接著該搜尋新的限制。務請記住：顧客工廠中的各個步驟彼此高度依賴。某個地方的改變經常會在其他的地方引發漣漪效應。如果你沒有從宏觀的層次經常監控整個系統，慣性就會油然而生，導致你掉進局部優化陷阱。
經過這個分析之後，你接著決定加倍下注在某些策略上、停用其他策略，也許甚至加進新的策略。
精實商業模式圖個案研究
背景
我是在2009年5月首次接觸到亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alex Osterwalder）的商業模式圖，但是在建立許多產品的模式之後，我覺得商業模式圖的策略觀點可能比較適合根基較為穩固的產品，而且比較適合顧問使用，而不是創業家。
由於商業模式是以CC授權的條件發表，而且歡迎改作（remixing），所以我在2009年8月的一篇部落格文章中，發表我的改編版本：精實商業模式圖。到了2009年9月，在另一位創業家魯卡斯．費特爾（Lukas Fittl）的協助之下，我推出線上工具。
目標
即使精實商業模式圖在最初設計時是用在高科技公司的精實創業，但使用它的人卻迅速散布到更廣泛的客群，包括其他的新創事業、大型公司和大學。於是我們修改目標，從觸及1萬名使用者提高到10萬名使用者。到了2012年1月，我們跨越了那個目標，而且每個星期有數百位新使用者註冊。
觀察和定位
雖然我們的註冊人數比從前還多，顧客啟用率卻開始下滑。我們把顧客啟用的定義為完成九宮格精實商業模式圖中其中六個。剛推出的時候，我們的顧客啟用率接近70%。現在則在35%上下徘徊。這成為需要打破的關鍵限制。
我們先對映顧客啟用的子漏斗（subfunnel，這是微觀指標），以了解在哪裡流失使用者。
一旦我們對映了這個漏斗，構想立刻開始流動。觀察團隊裡針對相同問題所產生的多樣化解決方案是相當有趣的一件事：
- 由於這是個多步驟長漏斗，設計師想要減少步驟並優化使用者流程，改善可用性。
- 開發人員想要建立一個更好的用戶使用流程，以互動的方式，帶領使用者走過創作商業模式圖的流程。
- 行銷人員只想透過我的部落格、書和研習班通路，不斷增添更多使用者。
我們甚至設法執行許多構想，但沒有一個對顧客啟用率產生顯著的影響。
學習、槓桿、消除
實驗徹底失敗的原因，在於我們每個人都在猜測顧客啟用率偏低的原因，但是我們所做的實驗，沒有一個證實我們的猜測是對的。
實驗
我們以前做的所有實驗都過早導向於消除限制（趕快祭出解決方案）。我們應該先了解有哪些限制。
想法很簡單。我們只是晚一點問大家為什麼沒有完成他們的商業模式圖。從我們的資料，我們得知80%的使用者在註冊後的前七天完成他們的商業模式圖。所以我們建立了一個功能，在一個星期後自動發出一封簡短的電子郵件，給那些已經開始製作商業模式圖、但還沒完成的使用者。我們在兩個星期後得到足夠的回應，能夠擬定新的一組假設。
分析
使用者沒有完成商業模式圖的前三個理由是：
- 太忙碌
- 需要更多的資訊
- 只需要檢查工具
我們針對每個理由做了內部五個為什麼分析，並透過電子郵件和電話追蹤幾個使用者，進一步釐清某些事情。我們很快就驗證顧客之所以沒有繼續使用並不是因為對商業模式圖有疑惑而沒有填寫，而是因為他們不知道要在格子裡面寫什麼。這些使用者是精實創業方法的新手，給他們一張空白的商業模式圖去填寫，就像是丟給一個人文書軟體，要他們寫出一篇短篇故事。
下一步行動
有了新資料，我們的下一步行動是擬定一組可能的解決方案。我們決定最有希望的策略是推出一支教學課程短片，教導新使用者創作精實商業模式圖，這開啟下一個兩週週期。
學習、槓桿、消除
我已經開設一個半天的研習班，教導學員填寫精實商業模式圖。但因為使用者也表示相當忙碌，所以我們決定將課程拆成更短的單元，在七天內上完。
實驗
我們設計這個實驗，作為平行分組測試，只有一半的新使用者看到這支影片教學課程。我們用這種方式將教學課程影片造成的影響分隔開來並加以評估。
你猜得到結果如何嗎？
我們評估兩個分群間的顧客啟用率沒有顯著影響。事實上，如果仔細觀察，觀看教學影片的使用者啟用率甚至略微下滑（選項B）。
分析
雖然這起初似乎是可行的方法，但結果並沒有支持我們最初的熱情。正確來說，下一步行動本來應該宣告這是個失敗的策略，並且尋找替代解決方案。但我們沒這麼做，原因如下。
雖然我們沒有評估到顧客啟用率升高，教學影片下方卻有一面倒的正面評論，還有幾封電子郵件感謝我們製作這支影片。這表示這支影片並沒有白費力氣，雖然顧客啟用率沒有升高，卻有一些效益存在。
我們的分組測試工具（和大部分的現成工具一樣）是設計用來評估分組測試中的單一指標。我們開發一個新的儀表板，用不同的方式分析資料，並且發現觀看教學影片的人確實加快製作商業模式圖的時間，商業模式圖平均完成時間從七天降為三天。觀看影片的使用者，顧客維持率也比較高。一段時間下來，這群使用者成為付費使用者的轉換率也比較高。
下一步行動
我們最後不但沒有捨棄教學影片課程的策略，反而在這個部分加倍下注。快轉到今天，我們大量投資在電子郵件和內容行銷，並設計多個數週的免費和付費課程，引導使用者走過創業旅程，這些活動使顧客維持率和營收穩定提升。
這項個案研究再次點出一味聚焦在某個局部指標並沒辦法取得好效果。
