本文摘自：《遊戲化實戰全書》，商業周刊出版
白帽核心動力是由八角框架圖表頂端的核心動力代表：
一：重大使命與呼召
二：發展與成就
三：賦予創造力與回饋
黑帽核心動力是由八角框架圖表底端的核心動力代表：
六：稀缺性與迫切
七：不確定性與好奇心
八：損失與避免
理論的起源
我在研究不同遊戲的結束階段時，開始建立白帽╱黑帽概念。我很好奇為何大部分成功遊戲都可以讓玩家上癮許多個月，然後玩家會突然大批退出，重回原來的生活。
經過進一步研究與觀察，我了解關於遊戲設計方式，以及運用那些核心動力，在攀登與結束階段激勵使用者，兩類遊戲之間有著非常顯著的不同。那些一開始看來非常轟動，但是不久後就從市面下架的遊戲，運用了創造著迷、急迫、以及上癮的核心動力。玩家會變得非常投入遊戲，但是接近結束階段時，遊戲的快樂與樂趣開始減退，然而玩家會機械式地繼續投入許多小時的「苦工」。由於第八項核心動力之下的沉沒成本監獄，玩家會感到意志消沉，但又無法退出。
最後，有的人會找到退出的力量，繼續原來的人生。一旦發生這種情況，社會影響力與同理心會使得許多人一起離開遊戲，希望在別的地方重拾歡樂與熱情。
但是對於歡迎度不墜的遊戲（直到續集推出為止）而言，當玩家進入結束階段時，仍然持續感到幸福與滿足感，就像彈奏樂器或受到使命召喚的歡樂一樣。基於以上研究，我開始將數種核心動力命名為「白帽」，另外數種稱為「黑帽」。
白帽vs. 黑帽核心動力的本質
白帽核心動力是讓我們覺得強大、圓滿、以及滿意的動機元素，讓我們覺得能夠控制自己的生活與行動。相較之下，黑帽核心動力讓我們覺得著迷、焦慮、以及上癮。它們對於激勵我們行為的效用強大，但是長期而言會讓我們感到不快，因為我們覺得對自己的行為失去控制。
白帽遊戲化的好處非常明顯，大部分學習八角框架架構的公司都會馬上想到：「好，我們需要執行白帽！」它們大致上是對的，除了白帽動機有個關鍵弱點：不會馬上創造急迫感。
舉例來說，如果我充滿熱誠地對你說道：「今天就動手開始改變世界！」你或許會對這個第一項核心動力觸發機制感到非常興奮，回應道：「是的！我要動手開始改變世界！但是先讓我吃頓早餐、刷牙、然後準備出門！」如你所見，此一等級的白帽興奮沒有急迫性。
但是如果我拿槍指著你的頭，小聲說：「去改變世界，否則就殺了你！」你有可能去改變世界，不先享受早餐或刷牙，因為你受到第八項核心動力：損失與避免所迫。一旦能脫離我的掌握，你可能就不再關心，除非重大使命與呼召從你內心重新生出來。
黑帽遊戲化創造出系統設計師所需要的實現目標、改變行為的緊迫性。這通常不可能由白帽遊戲化單獨辦到。
如果有家公司僅僅執行白帽遊戲化，同時使用者卻不斷暴露在電子郵件、邀約、或者臉書干擾等其他黑帽刺激之下，他們很可能沒有機會試用體驗。當然，使用者也會覺得很糟，因為他們把去做更有意義、讓他們覺得愉悅的事情不斷延後。不幸的是，出於黑帽動機的本質，他們仍然會一直重複這樣的行為。
使用白帽遊戲化設計的時機
出於白帽與黑帽遊戲化的本質，對於何時與如何使用，策略考量高於一切。由於員工動機與職場遊戲化的重點是長期吸引力，企業應該運用白帽設計確保員工感覺良好、與企業共同成長、以及願意長期任職。
大部分大企業都犯下同樣錯誤，以為由於付薪給員工，無論是否有剝削政策、沒心肝的老闆、以及惡劣職場文化，員工都必須執行工作。因此，員工的努力程度只會達到能夠領取薪水（第四項核心動力：所有權與占有欲），以及不至於失業的地步（第八項核心動力：損失與避免）。
對此潮流提出挑戰的公司之一是Google。打從一開始，Google就假定每位員工都是創業家，不然就是想要成為創業家的人。因此，如果這些員工在Google不覺得「開心」，就會離開公司創辦自己的事業，甚至可能成為Google的競爭對手。
Google所做的第一件事，是執行第一項核心動力：重大使命與呼召。眾所周知，Google 的企業使命是「彙整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠」。由於這點，許多優秀的工程師覺得：「我在任何地方都可以賺到薪水，但只有在Google，我可以對世界發揮影響力。」
至於第二項核心動力：發展與成就，除了通常的加薪與升遷之外，Google了解不是每位工程師都能變成主管，但是每位工程師都需要感到進步與提升。因此，該公司將工程師分為八個級別，那些不應或不想成為主管的工程師，能夠繼續「升級」。
關於第三項核心動力：賦予創造力與回饋，Google引進20%時間制，讓員工將兩成時間花在自己想做的事情上，唯一條件是智慧財產權歸Google所有。
Google還使用了第四項核心動力：所有權與占有欲，讓員工對自己的專案全權負責（當然還可以帶著豐厚的薪水回家）。該公司運用第五項核心動力：社會影響力與同理心，創造如同大學校園一般的環境，以及獨特的職場文化。在該公司的健康社群動能之下，懶散與停滯不前的態度非常受人討厭與輕視。
使用黑帽遊戲化設計的時機
另一方面，當人們進行銷售，或者經營電子商務網站時，經常不會關注長期吸引力與動機問題。他們唯一的希望是顧客上門，盡快買下東西，然後離開。
由於黑帽遊戲化能夠創造急迫性，當你需要別人立刻採取行動或接受交易時，黑帽技巧經常是最有效的解決方案。
對於銷售與募款而言，這樣的動能同樣成立。莫夫媒體（Morf Media）是我的客戶之一，該公司向金融機構提供遊戲化訓練平台，讓遵循美國證券交易委員會法規的員工訓練充滿吸引力與樂趣。
就本質而言，金融機構都致力避開風險（第八項核心動力），不喜歡與新科技公司合作。你可以對金融機構盡力發揮白帽動機，它們會感到興趣、動心、甚至興奮，但是要它們採取行動卻要等上無窮無盡的時間，因為它們對於接受任何認知風險全無急迫感。
這裡的關鍵是說服一家企業，他們的員工之中沒有人喜歡接受證券交易委員會的法規遵循訓練，但是只要員工一天未受訓，風險就會增加一分。訴訟就像地雷一樣布滿在前面的道路上。有鑑於此，不與莫夫媒體合作的風險大於合作的風險。
募資活動中的黑帽動機
說到投資人，他們通常受到貪婪與恐懼的力量激勵。貪婪的力量來自想要賺到十億美元的強烈欲望（第二項與第四項核心動力）；恐懼的力量則來自害怕損失所有金錢（第八項核心動力）。
根據我的個人經驗，通常只有被說服如果不投資的話，就會失去這筆生意，投資人才願意很快完成交易。如果創業家以讓人信服的方式，告訴投資人不在本周行動，這一輪資金收齊後就沒有他們的分，投資人才會有所反應。
當我大學剛畢業，想要為自己的遊戲化新創公司募資60萬美元時，我發現這次體驗充滿困難與發人深省。當時我們是支非常年輕的團隊，這個「遊戲化」玩意兒看來像個半生不熟的瘋狂想法。
掙扎一段時間，募得少許資金讓這支團隊保持運作之後，我們終於從三位投資人募得65萬美元。這時我向所有潛在投資人發出一封電子郵件，他們過去一年多來一直「想要看到更多成果」，以及「對這個遊戲化玩意兒不太放心」。我直截了當地告訴他們：「我們即將結束這一輪募資，感謝各位持續（以及不存在的）支持！」
這個時候，許多一整年都不願意做出承諾的投資人，突然帶著熱情、熱誠、甚至憤怒做出回覆：「郁凱，我以為我們講好我可以在你的公司投資多少多少錢。為什麼現在你卻告訴我，你要在沒有我加入之下結束這一輪募資？」我在想：「嗯，你有一整年時間這樣做⋯⋯」但是奇怪的是，他們讓整件事看來好像如果我不拿他們的錢，就是過河拆橋。
因此，我們試著將募資上限從60萬美元提高到80萬美元，但是行不通。提高到100萬美元，還是行不通。最後在謝絕部分投資人資金之後，我將這一輪募資限制於105萬美元，表示我們對於上限非常認真。
這個故事顯示出第六項核心動力：稀缺性與迫切，以及第八項核心動力：損失與避免帶來的不理性力量（同時也是白帽動機限度的一個很好例子）。所有這些「潛在投資人」顯然都喜歡我做的事。但是等到生意快要從手上被拿走，他們才終於採取行動。僅僅運用白帽動機的話，人們總是抱持想要的態度，但是從不真正動手。
