落實白帽與黑帽遊戲化技巧,創造一個更快樂、更有生產力的世界!

2017.07.24 by
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落實白帽與黑帽遊戲化技巧,創造一個更快樂、更有生產力的世界!
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當你了解如何激勵與改變行為時,可以幫助他人成就人生目標,讓世界變得更好;反之,你能運用這些知識讓人們對有害內容更加上癮,導致關係破裂。當你的體驗設計非常成功時,請自問:「這是我想對世界造成的影響嗎?」

本文摘自:《遊戲化實戰全書》,商業周刊出版

《遊戲化實戰全書》

白帽核心動力是由八角框架圖表頂端的核心動力代表:
一:重大使命與呼召
二:發展與成就
三:賦予創造力與回饋

黑帽核心動力是由八角框架圖表底端的核心動力代表:
六:稀缺性與迫切
七:不確定性與好奇心
八:損失與避免

理論的起源

我在研究不同遊戲的結束階段時,開始建立白帽╱黑帽概念。我很好奇為何大部分成功遊戲都可以讓玩家上癮許多個月,然後玩家會突然大批退出,重回原來的生活。

經過進一步研究與觀察,我了解關於遊戲設計方式,以及運用那些核心動力,在攀登與結束階段激勵使用者,兩類遊戲之間有著非常顯著的不同。那些一開始看來非常轟動,但是不久後就從市面下架的遊戲,運用了創造著迷、急迫、以及上癮的核心動力。玩家會變得非常投入遊戲,但是接近結束階段時,遊戲的快樂與樂趣開始減退,然而玩家會機械式地繼續投入許多小時的「苦工」。由於第八項核心動力之下的沉沒成本監獄,玩家會感到意志消沉,但又無法退出。

最後,有的人會找到退出的力量,繼續原來的人生。一旦發生這種情況,社會影響力與同理心會使得許多人一起離開遊戲,希望在別的地方重拾歡樂與熱情。

但是對於歡迎度不墜的遊戲(直到續集推出為止)而言,當玩家進入結束階段時,仍然持續感到幸福與滿足感,就像彈奏樂器或受到使命召喚的歡樂一樣。基於以上研究,我開始將數種核心動力命名為「白帽」,另外數種稱為「黑帽」。

白帽vs. 黑帽核心動力的本質

白帽核心動力是讓我們覺得強大、圓滿、以及滿意的動機元素,讓我們覺得能夠控制自己的生活與行動。相較之下,黑帽核心動力讓我們覺得著迷、焦慮、以及上癮。它們對於激勵我們行為的效用強大,但是長期而言會讓我們感到不快,因為我們覺得對自己的行為失去控制。

白帽遊戲化的好處非常明顯,大部分學習八角框架架構的公司都會馬上想到:「好,我們需要執行白帽!」它們大致上是對的,除了白帽動機有個關鍵弱點:不會馬上創造急迫感。

舉例來說,如果我充滿熱誠地對你說道:「今天就動手開始改變世界!」你或許會對這個第一項核心動力觸發機制感到非常興奮,回應道:「是的!我要動手開始改變世界!但是先讓我吃頓早餐、刷牙、然後準備出門!」如你所見,此一等級的白帽興奮沒有急迫性。

但是如果我拿槍指著你的頭,小聲說:「去改變世界,否則就殺了你!」你有可能去改變世界,不先享受早餐或刷牙,因為你受到第八項核心動力:損失與避免所迫。一旦能脫離我的掌握,你可能就不再關心,除非重大使命與呼召從你內心重新生出來。

黑帽遊戲化創造出系統設計師所需要的實現目標、改變行為的緊迫性。這通常不可能由白帽遊戲化單獨辦到。

如果有家公司僅僅執行白帽遊戲化,同時使用者卻不斷暴露在電子郵件、邀約、或者臉書干擾等其他黑帽刺激之下,他們很可能沒有機會試用體驗。當然,使用者也會覺得很糟,因為他們把去做更有意義、讓他們覺得愉悅的事情不斷延後。不幸的是,出於黑帽動機的本質,他們仍然會一直重複這樣的行為。

使用白帽遊戲化設計的時機

出於白帽與黑帽遊戲化的本質,對於何時與如何使用,策略考量高於一切。由於員工動機與職場遊戲化的重點是長期吸引力,企業應該運用白帽設計確保員工感覺良好、與企業共同成長、以及願意長期任職。

大部分大企業都犯下同樣錯誤,以為由於付薪給員工,無論是否有剝削政策、沒心肝的老闆、以及惡劣職場文化,員工都必須執行工作。因此,員工的努力程度只會達到能夠領取薪水(第四項核心動力:所有權與占有欲),以及不至於失業的地步(第八項核心動力:損失與避免)。

對此潮流提出挑戰的公司之一是Google。打從一開始,Google就假定每位員工都是創業家,不然就是想要成為創業家的人。因此,如果這些員工在Google不覺得「開心」,就會離開公司創辦自己的事業,甚至可能成為Google的競爭對手。

Google所做的第一件事,是執行第一項核心動力:重大使命與呼召。眾所周知,Google 的企業使命是「彙整全球資訊,供大眾使用,使人人受惠」。由於這點,許多優秀的工程師覺得:「我在任何地方都可以賺到薪水,但只有在Google,我可以對世界發揮影響力。」

至於第二項核心動力:發展與成就,除了通常的加薪與升遷之外,Google了解不是每位工程師都能變成主管,但是每位工程師都需要感到進步與提升。因此,該公司將工程師分為八個級別,那些不應或不想成為主管的工程師,能夠繼續「升級」。

關於第三項核心動力:賦予創造力與回饋,Google引進20%時間制,讓員工將兩成時間花在自己想做的事情上,唯一條件是智慧財產權歸Google所有。

Google還使用了第四項核心動力:所有權與占有欲,讓員工對自己的專案全權負責(當然還可以帶著豐厚的薪水回家)。該公司運用第五項核心動力:社會影響力與同理心,創造如同大學校園一般的環境,以及獨特的職場文化。在該公司的健康社群動能之下,懶散與停滯不前的態度非常受人討厭與輕視。

使用黑帽遊戲化設計的時機

另一方面,當人們進行銷售,或者經營電子商務網站時,經常不會關注長期吸引力與動機問題。他們唯一的希望是顧客上門,盡快買下東西,然後離開。

由於黑帽遊戲化能夠創造急迫性,當你需要別人立刻採取行動或接受交易時,黑帽技巧經常是最有效的解決方案。

對於銷售與募款而言,這樣的動能同樣成立。莫夫媒體(Morf Media)是我的客戶之一,該公司向金融機構提供遊戲化訓練平台,讓遵循美國證券交易委員會法規的員工訓練充滿吸引力與樂趣。

就本質而言,金融機構都致力避開風險(第八項核心動力),不喜歡與新科技公司合作。你可以對金融機構盡力發揮白帽動機,它們會感到興趣、動心、甚至興奮,但是要它們採取行動卻要等上無窮無盡的時間,因為它們對於接受任何認知風險全無急迫感。

這裡的關鍵是說服一家企業,他們的員工之中沒有人喜歡接受證券交易委員會的法規遵循訓練,但是只要員工一天未受訓,風險就會增加一分。訴訟就像地雷一樣布滿在前面的道路上。有鑑於此,不與莫夫媒體合作的風險大於合作的風險。

募資活動中的黑帽動機

說到投資人,他們通常受到貪婪與恐懼的力量激勵。貪婪的力量來自想要賺到十億美元的強烈欲望(第二項與第四項核心動力);恐懼的力量則來自害怕損失所有金錢(第八項核心動力)。

根據我的個人經驗,通常只有被說服如果不投資的話,就會失去這筆生意,投資人才願意很快完成交易。如果創業家以讓人信服的方式,告訴投資人不在本周行動,這一輪資金收齊後就沒有他們的分,投資人才會有所反應。

當我大學剛畢業,想要為自己的遊戲化新創公司募資60萬美元時,我發現這次體驗充滿困難與發人深省。當時我們是支非常年輕的團隊,這個「遊戲化」玩意兒看來像個半生不熟的瘋狂想法。

掙扎一段時間,募得少許資金讓這支團隊保持運作之後,我們終於從三位投資人募得65萬美元。這時我向所有潛在投資人發出一封電子郵件,他們過去一年多來一直「想要看到更多成果」,以及「對這個遊戲化玩意兒不太放心」。我直截了當地告訴他們:「我們即將結束這一輪募資,感謝各位持續(以及不存在的)支持!」

這個時候,許多一整年都不願意做出承諾的投資人,突然帶著熱情、熱誠、甚至憤怒做出回覆:「郁凱,我以為我們講好我可以在你的公司投資多少多少錢。為什麼現在你卻告訴我,你要在沒有我加入之下結束這一輪募資?」我在想:「嗯,你有一整年時間這樣做⋯⋯」但是奇怪的是,他們讓整件事看來好像如果我不拿他們的錢,就是過河拆橋。

因此,我們試著將募資上限從60萬美元提高到80萬美元,但是行不通。提高到100萬美元,還是行不通。最後在謝絕部分投資人資金之後,我將這一輪募資限制於105萬美元,表示我們對於上限非常認真。

這個故事顯示出第六項核心動力:稀缺性與迫切,以及第八項核心動力:損失與避免帶來的不理性力量(同時也是白帽動機限度的一個很好例子)。所有這些「潛在投資人」顯然都喜歡我做的事。但是等到生意快要從手上被拿走,他們才終於採取行動。僅僅運用白帽動機的話,人們總是抱持想要的態度,但是從不真正動手。

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