本文摘自：《一個人的獲利模式》，早安財經出版
我們必須承認，談到職涯轉換，大部分的人都缺乏有系統的思考方式。面對這個複雜而混亂的議題，我們需要一個簡單有力的方法，既可以跟得上時代，又能夠吻合我們的個人需求。
在最根本的經濟層次上，商業模式（business model）就是能讓一個組織獲得財務支撐以持續運作的邏輯。
如同字面解釋，這個詞彙原本是用在一般企業，不過，在我們的設定裡，希望你能先將自己視為「一人公司」，然後我們會提供你一個方法，幫你定義並修正 「個人的商業模式」，也就是充分運用你的長處和天賦，讓你在無論是個人或是職業生涯上都有所成長。
一旦你知道如何將商業模式運用到職場，並且找到你在這個模式中的定位，你就能夠使用同樣有力的思考方式去定義、強化及發展你的職業生涯。
專屬你的商業模式
原本用於描述企業組織的商業模式圖，同樣也能套用在個人身上。不過，首先要了解這兩者的相異之處：
在個人的商業模式中，關鍵資源通常就是你自己；但在企業裡，關鍵資源的領域通常涵蓋較廣，例如包含其他的工作者。
在個人的商業模式裡，通常會將某些無法量化的「軟」成本（例如壓力）及「軟」收益（例如成就感）列入考量；而在企業組織裡，商業模式通常只考慮金錢層面的成本和收益。
在描繪個人的商業模式時，可以用另一種方式來描述九個構成要素（見下圖），讓「商業模式圖」更容易理解。
關鍵資源：你是誰&你擁有什麼
一般說來，個人的關鍵資源包括：1)你的興趣；2)你的才能和技能；3)你的人格特質；4)你所擁有的有形無形資源和資產。
你的興趣，也就是最能讓你感到振奮的事，將會是你最珍貴的資源，因為這是生涯滿足感的主要驅動力。
其次，是才能和技能。「才能」（ability）是天生的、與生俱來的能力：那些你做起來輕鬆自然、毫不費力的事。另一方面，「技能」（skill）是指必須經由學習或培養而成的能力。
接著是關於人格特質。想想看，你的人格特質是什麼？例如高EQ、勤奮、冷靜、自信、體貼、活潑外向、精力充沛、注意細節等等。
接著讓我們來列出「你擁有什麼」，這包括有形和無形的資產。你可以列出深厚的產業經驗、專業聲譽、特定領域的意見領袖，或任何你親身參與的出版品或智慧財產。
最後，寫下你實際擁有的有形資產（對工作有實質或潛在的效益），例如車輛、工具、專業服裝、資金或其他能投資於職涯的實質資產。
關鍵活動：你做哪些事
關鍵活動（你做哪些事）是由關鍵資源所驅動的，換句話說，你所做的事情，自然跟「你是誰」有關。
想想你在工作中經常執行的主要任務。請記住，關鍵活動就是那些你要為顧客執行的各種實質或心智上的活動，但它們無法用來描述你的價值主張。
要提醒你的是，你毋須將做過的每件事都列出來，只要列出真正重要的活動即可，也就是能凸顯你不同於其他人的那些工作。
目標客層：你要幫的是哪些人
以個人角度來說，你的顧客或客戶群包括了那些在公司裡必須仰賴你的協助來完成工作的人。這包括你的老闆、直屬主管，以及其他直接影響你薪資的那些人。他們驗收你的工作、同意公司支付報酬給你，因此他們形成了一組顧客。
回過頭來再想想：你在工作中擔任了哪些角色？是否也為組織裡的其他人提供服務？哪些人在工作上需要仰賴你的協助，或因為你的工作而受惠？這些人也許不是直接給你報酬的人，但是你之所以能持續拿到薪酬，取決於你的整體工作表現，也就是你「服務」特定同事的品質。
接著，你要考慮的是那些與公司往來的企業，也就是那些使用你公司的服務或購買你公司產品的客戶。
最後，想想那些你因工作而間接服務到的廣大社群，包括了社區或城市，或是因相同的商務、專業或興趣而聚集的團體，也可能是你的目標客層。
價值主張：你如何幫助（顧客）
定義價值的一個好方法，就是問自己以下這些問題：顧客「雇用」我去執行什麼工作？如果我完成這項工作，顧客會得到什麼好處？
理解關鍵活動為顧客提供了哪些價值，是個人商業模式最重要的部分。
無論是組織或個人的商業模式，實務上最容易搞錯的就是把關鍵活動當成價值主張。因此，思考所從事的工作或所提供的服務時，要把服務的「內容」和顧客因此得到的「好處」區分清楚。
通路：別人是怎麼知道你的╱你透過何種方式服務
在這項中，我們要談的是商業術語「行銷流程」（Marketing Process）的五個階段。要描述這五個階段，最恰當的方式是詢問以下問題：
- 潛在顧客如何發現你能如何幫他們？
- 他們如何決定是否要購買你的服務？
- 他們將會用何種方式購買？
- 你將如何遞交顧客所購買的服務或商品？
- 你將如何追蹤以確保顧客滿意？
想要定義通路，最直接的方式就是問問你自己：你要 「如何遞交」 顧客所購買的服務或產品，但就如同上述的五個階段所呈現，更有趣且重要的議題是：如何讓潛在顧客知道你這個人，以及你的價值主張？是口耳相傳？網頁或部落格？文章或演講？電話拜訪？電子郵件或線上論壇？還是廣告？
通路對於個人商業模式相當重要，原因在於：1)你必須定義「如何幫助顧客」（價值提案），才能向他們傳達這項服務；2)你必須傳達「如何幫助顧客」，以銷售你的服務；3)你必須銷售「如何幫助顧客」，以獲得報酬。
顧客關係：你如何（與顧客）互動
你會如何描述你跟顧客的互動方式？是提供個人化、面對面的服務，還是仰賴電子郵件或其他書面溝通方式？你與顧客的關係是一次性的，或是持續性的？在策略方面，你著重的是擴張客群基礎（開發），還是滿足現有客戶（維繫）？
關鍵合作夥伴：誰能幫你
你的關鍵合作夥伴就是那些支持你的專家達人，他們會提供前進的動力、建議和成長機會，也可能提供幫你完成特定任務的其他資源。合作夥伴可能是工作上的同事或導師、專業人脈的成員、家人朋友，或是專業顧問。
收入與好處：你會獲得什麼
寫下你的收入來源，例如薪資、承攬收入或專業費用、股票選擇權、權利金，以及任何其他的現金收入，然後再加上福利項目，例如健保、退休金或是學費補助。日後當你想要調整個人的商業模式圖時，可以考慮將「軟」收益也列進去。
成本結構：你要付出什麼
成本是指為了工作所付出的時間、精力及金錢。
列出每一項尚未回收的「硬」成本，例如：
- 訓練費或訂閱費
- 通勤、旅行或社交支出
- 車輛、工具或專業工作服
- 在家或在客戶端工作時所產生的網路、電話、交通、水電等費用
你所付出的成本，也包括因為執行關鍵活動，或與關鍵夥伴合作所產生的壓力和不滿這類「軟」成本。
實際案例
關鍵點：即便是顧客，也有他們要做的事
人物：博士生
姓名：克莉絲．伯恩斯（Chris Burns）
克莉絲（Chris Burns）是個新聞工作者，有扎實的訓練及媒體經驗，她一直在觀察傳統出版業的商業模式一路衰敗。當她被資遣時，她已經在念博士班。
基於對企業永續這個研究主題的興趣，同時也經由博士班教職員網路的協助，克莉絲找到了一份兼職工作：替教授編輯學術論文。出乎意料的，她發現自己非常喜歡這樣的工作。
有一天，她體認到自己真正的工作不單只是個編輯，而是更有價值的事：「讓顧客的論文能順利在首屈一指的學術期刊上發表。」所以，她決定大幅調高自己的鐘點費，並把查找資料的研究時間也納入計費。
結果呢？她有了更多的顧客。
回顧來時路，克莉絲指出自己原先的商業模式犯的兩個常見錯誤：
錯把關鍵活動當成價值主張
克莉絲錯把編輯及改寫的工作（關鍵活動）當成自己為顧客提供的價值。她應該先界定顧客需要達成的任務，再從那個任務來定義她所提供的價值。
錯把所有任務都攬在自己身上
起初，克莉絲將所有工作都攬在自己身上，反而使她的工作被顧客窄化成「潤飾及改寫」。當她開始提醒顧客，發表論文是他們自己的任務，而她是協助他們完成任務時，她的價值及聲譽才得以攀升。
