一九九六年二月，物理學博士熊暉向美國德拉瓦州布蘭萬迪河畔的杜邦（DuPont）集團總部遞上辭呈時，他還記得當時杜邦的營收約四百億美元，而他準備加入的台灣達碁光電，營收則必須從「○」開始。當時他根本想不到八年之後，杜邦的全球營收掉到兩百七十億美元，而達碁合併聯友之後的友達光電，營收則已飛快追上百年歷史杜邦集團的五分之一。更沒想到的是，當年離開時的那名「資深研發科學家」，現在居然要放下實驗室裡的儀器槍，扛起全球第三大面板供應商友達光電每年五十億美元（大約一千七百億新台幣）營收的重任，「要不是當時決定回台灣、決定投入這個全新的產業，我可能沒有辦法從研發人員轉成業務人員，」現任友達光電執行副總經理熊暉感嘆地說。
**充分授權才能打世界級戰爭
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可是對友達集團董事長李焜耀來說，他大膽啟用擁有加州大學柏克萊分校物理博士的熊暉，也等於為集團創造出了一個新的前鋒戰將。友達集團目前分成三個主要板塊：一是業務行銷部門，二是營運部門，三是資訊平台支援部門，獅子座的熊暉不但統包業務部門下的五個事業群，還負責友達的策略規劃及公司行銷，完全脫離了「科學家」的範疇。
扛上一千多億的營收，壓力不小，但是熊暉的業務競爭對象，一下子就是三星和LG等比杜邦還大的東方巨人，張力更大。「所以我必須充分授權下屬去打仗，讓五個事業群能同時開戰，」熊暉透露，他現在一半的時間看客戶，一半的時間在做內部的整合和訓練，好讓友達的行銷人員能夠扎實地從二線客戶，服務到一線客戶，創造每年三○％以上成長的持久戰。
雖然三星和LG都擁有提前大幅投資所建立的規模優勢，但是友達卻是全球面板廠中少見產品線最完整的公司，從大尺寸產品設計到小尺寸的關鍵零組件研發，讓友達可以快速地掌握各種尺寸的變化，當筆記型電腦面板尺寸走向十二比十的寬螢幕時，友達就率先推出十二吋、十四吋NB面板，漂亮地打出一場結合趨勢和市場需要的行銷戰。
能累積產業行銷的功力，完全是靠熊暉「凡事沒有捷徑」的業務精神。熊暉還記得二○○○年苦戰的那兩年，技術還不穩定，市場應用又還沒有起來，「但是我們一直相信，方向是正確的，只要產品對，成本好，就能走得出來。」熊暉坦承，數百億的投資在後面，一個人絕對沒有辦法承擔這種壓力，一定要靠團隊的力量走出來。
**許承諾就一定要做到
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愈早做，挑戰愈大，但是收穫也愈大。熊暉也指出，「大規模的行銷戰，就要靠體質了，」所謂體質這種東西，就看找的人對不對、組織架構好不好，才能規劃更長久的競爭策略，而「凡事沒有捷徑」，也讓友達的曲線走向平穩。「我們的客戶都知道，我們賣東西的風格，決不是價格最高、也不是價格最低的那一群，」熊暉進一步解釋，所謂「並非價格最高」，是指不會在產能缺貨時哄抬價格；而「不是價格最低」，則是指友達在意產品有哪些附加價值，可提供給客戶。之所以會有這樣的體會，來自於友達這八年來的發現，客戶要的是「整體成本」（total cost）而非短期低價，所以也唯有長期的投資和研發經營，才能做到「不趁機大撈一筆」或「大賣庫存流血輸出」的「平緩價格」策略。因此，熊暉要求行銷業務人員要「不要輕易承諾，但承諾就一定要做到」，所以友達的業務主管也而不用像個「Used Car Salesman（二手車推銷員）」，但是要說得少、動得快，建立長久的信任。
「其實我當時也很猶豫，自己不太應酬的風格做得好行銷業務嗎？」熊暉坦承九年前自己在美國考慮要不要回台灣時，一度想過轉型可能碰到的困難，但台灣人能在美國公司業務行銷部門做到VP層級的，少之又少，「人生最難的是，你要知道那一扇Window關起來之後，就沒有機會了，」熊暉說。他回台灣和當時達碁總經理李焜耀進一步面談時，正好遇到聖誕節假期，所有機位都滿了，只有一班周末的經濟艙，但是李焜耀還是願意星期六和他面談，而且在面談中李焜耀就告訴熊暉，他未來可以考慮做行銷業務。
就這樣，熊暉從應徵「研發經理」一路變成「行銷副總」，他也一步一步用踏實的方式做業務，「不要怕挑戰，但不要改變自己的Style（風格）」熊暉說，唯有如此，才能做得踏實、做得盡興，把潛力好好發揮出來。
