兩千億業績的四分衛

2005.04.15 by
數位時代
兩千億業績的四分衛
一九九六年二月,物理學博士熊暉向美國德拉瓦州布蘭萬迪河畔的杜邦(DuPont)集團總部遞上辭呈時,他還記得當時杜邦的營收約四百億美元,而他準...

一九九六年二月,物理學博士熊暉向美國德拉瓦州布蘭萬迪河畔的杜邦(DuPont)集團總部遞上辭呈時,他還記得當時杜邦的營收約四百億美元,而他準備加入的台灣達碁光電,營收則必須從「○」開始。當時他根本想不到八年之後,杜邦的全球營收掉到兩百七十億美元,而達碁合併聯友之後的友達光電,營收則已飛快追上百年歷史杜邦集團的五分之一。更沒想到的是,當年離開時的那名「資深研發科學家」,現在居然要放下實驗室裡的儀器槍,扛起全球第三大面板供應商友達光電每年五十億美元(大約一千七百億新台幣)營收的重任,「要不是當時決定回台灣、決定投入這個全新的產業,我可能沒有辦法從研發人員轉成業務人員,」現任友達光電執行副總經理熊暉感嘆地說。

**充分授權才能打世界級戰爭

**
可是對友達集團董事長李焜耀來說,他大膽啟用擁有加州大學柏克萊分校物理博士的熊暉,也等於為集團創造出了一個新的前鋒戰將。友達集團目前分成三個主要板塊:一是業務行銷部門,二是營運部門,三是資訊平台支援部門,獅子座的熊暉不但統包業務部門下的五個事業群,還負責友達的策略規劃及公司行銷,完全脫離了「科學家」的範疇。
扛上一千多億的營收,壓力不小,但是熊暉的業務競爭對象,一下子就是三星和LG等比杜邦還大的東方巨人,張力更大。「所以我必須充分授權下屬去打仗,讓五個事業群能同時開戰,」熊暉透露,他現在一半的時間看客戶,一半的時間在做內部的整合和訓練,好讓友達的行銷人員能夠扎實地從二線客戶,服務到一線客戶,創造每年三○%以上成長的持久戰。
雖然三星和LG都擁有提前大幅投資所建立的規模優勢,但是友達卻是全球面板廠中少見產品線最完整的公司,從大尺寸產品設計到小尺寸的關鍵零組件研發,讓友達可以快速地掌握各種尺寸的變化,當筆記型電腦面板尺寸走向十二比十的寬螢幕時,友達就率先推出十二吋、十四吋NB面板,漂亮地打出一場結合趨勢和市場需要的行銷戰。
能累積產業行銷的功力,完全是靠熊暉「凡事沒有捷徑」的業務精神。熊暉還記得二○○○年苦戰的那兩年,技術還不穩定,市場應用又還沒有起來,「但是我們一直相信,方向是正確的,只要產品對,成本好,就能走得出來。」熊暉坦承,數百億的投資在後面,一個人絕對沒有辦法承擔這種壓力,一定要靠團隊的力量走出來。

**許承諾就一定要做到

**
愈早做,挑戰愈大,但是收穫也愈大。熊暉也指出,「大規模的行銷戰,就要靠體質了,」所謂體質這種東西,就看找的人對不對、組織架構好不好,才能規劃更長久的競爭策略,而「凡事沒有捷徑」,也讓友達的曲線走向平穩。「我們的客戶都知道,我們賣東西的風格,決不是價格最高、也不是價格最低的那一群,」熊暉進一步解釋,所謂「並非價格最高」,是指不會在產能缺貨時哄抬價格;而「不是價格最低」,則是指友達在意產品有哪些附加價值,可提供給客戶。之所以會有這樣的體會,來自於友達這八年來的發現,客戶要的是「整體成本」(total cost)而非短期低價,所以也唯有長期的投資和研發經營,才能做到「不趁機大撈一筆」或「大賣庫存流血輸出」的「平緩價格」策略。因此,熊暉要求行銷業務人員要「不要輕易承諾,但承諾就一定要做到」,所以友達的業務主管也而不用像個「Used Car Salesman(二手車推銷員)」,但是要說得少、動得快,建立長久的信任。
「其實我當時也很猶豫,自己不太應酬的風格做得好行銷業務嗎?」熊暉坦承九年前自己在美國考慮要不要回台灣時,一度想過轉型可能碰到的困難,但台灣人能在美國公司業務行銷部門做到VP層級的,少之又少,「人生最難的是,你要知道那一扇Window關起來之後,就沒有機會了,」熊暉說。他回台灣和當時達碁總經理李焜耀進一步面談時,正好遇到聖誕節假期,所有機位都滿了,只有一班周末的經濟艙,但是李焜耀還是願意星期六和他面談,而且在面談中李焜耀就告訴熊暉,他未來可以考慮做行銷業務。
就這樣,熊暉從應徵「研發經理」一路變成「行銷副總」,他也一步一步用踏實的方式做業務,「不要怕挑戰,但不要改變自己的Style(風格)」熊暉說,唯有如此,才能做得踏實、做得盡興,把潛力好好發揮出來。

每日精選科技圈重要消息