你為什麼來這裡?Enabling:網路世代企業的核心職能

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我們漸漸發現很多人願意前往一家公司的原因,是知道了他為了什麼在這裡工作,待久了可以成為什麼而不去別的公司,因為實現了個人的價值主張與理想,認同公司價值主張,自我驅動做下去,而不是因為每個月工作完後可以吃飯買奶粉。

想寫這篇文章很久了。

這是一年多來我學到最棒的想法之一,過了一年,我才能好好了解這件事情的核心意義。概念是說在人類史上的企業核心職能有三次的大改變。了解其不同的想法核心,能設計對工作組職給予很大的效率驅動。

製造力為其最大的核心價值,所以管理

很久以前,人類進入了工業革命,所有的製造加速進行,馬被蒸汽代替,汽缸與渦輪與引擎把人類的行走速度逐漸提昇到音速以上。以往的製造業產出速度以十倍百倍千倍速進步,為了得到收益,必須「追求效率」的生產,進行製造,進行傳遞,都是為了價值鏈的完整遞送到消費者手上,完成經濟交換,供需交換,提供價值,賺到錢。

這階段供應方,為了「更有效率」地提供價值鏈傳遞,因為核心的產業是「(實體商品/產品)製造業」,所以非常在意「製造」的成本,製造「生產產品」,製造「遞送產品」,製造「回收產品」。

管理者對產出方習慣想法與邏輯是「降低成本」,這樣做能有最大的回收收益,習慣以此思考與管理。

服務與靈活性為最大的核心價值,所以激勵

1970年至1980年代,服務業越來越發達,「減少成本」的想法不能增加公司的營收與收益。

試想,如果把華爾街的金融服務者「當生產線的工人管理」,結果就慘了,會什麼東西都產不出來或是越產越差。

所以「期權Option」,就是用正面機制使工作者與公司一起成長,工作者在被限定好的iteration sop或被定義好的遊戲規則中,用服務與靈活性等讓公司取得更好回報,最後工作者跟公司一起分享做出來的成果,彼此雙贏。

網路世代。創造力為其最大的核心價值

現代,期權與最早專注在管理成本等方式已經不夠用。有幾個原因,一是網路服務、軟體與雲端機器的發展,讓更多人能容易創造與提供價值,貢獻能力。二是科技工具的進步帶來不同產業的進化,包含價值鏈的傳遞以及交易貨幣回收與兌現。三是革命性產業的出現替代了舊的商業模式,舊的商業模式式微了,無法用舊的商業模式執行。

第一種管理,降低製造成本的方式想,沒有辦法管理在網路世代的商業模式,因為不是製造產線,要降低什麼製造成本呢?

第二種「正向激勵」的核心想法,也沒有辦法完全讓有機組織正向發展。因為「商業模式與敵人一直在改變」甚至「生意的競爭對手會從你不知道的產業冒出來」,所以激勵沒有意義,最好的方式是一直創造有意義的,有價值的服務與事物。

「賦能,Enabling」

這一階段的組織核心想法是「賦能,Enabling」,意思是賦予組織裡的每個工作節點「他為什麼要來這裡工作?」「他能成為什麼?」「為什麼不去別的組織工作而要來這裡?」。

簡而言之,需要賦予整個組織內外,包含你的消費者與使用者等,幫他們定義「為什麼來這裡使用服務或消費,而不去別的地方?」。

通常在網路世代的組織裡,有幾個必要要素。

  1. 組織必須有價值主張。組織認同感發生在工作者自我驅動中。因為認同價值主張後,工作者更容易自動地發往前進,不再需要被管。簡而言之:弱化管理。

  2. Enabler賦能者(可以說是總經理)最重要的工作,把工作者「連結」在工作網絡,並「黏合」不同的工作角色,提供必要的工具,清除「非核心創造力」的麻煩事,讓工作者「專心在創造」上。

  3. 有效率地連結,把工作流與系統互聯網化。雖然不知道工作流記錄對誰有用,但有需要的人可以直接在線上獲得。

  4. 共享終端與後台,共享工作結果。

彼得.杜拉克(Peter Drucker)說過,「知識世代來臨,企業只不過是某種特殊的社區。」這個社區,在我們現在可以說成「社群」,因為公司裡與公司外都一起建立成一個社群。

我們漸漸發現很多人願意前往一家公司的原因,是知道了他為了什麼在這裡工作,待久了可以成為什麼而不去別的公司,因為實現了個人的價值主張與理想,認同公司價值主張,自我驅動做下去,而不是因為每個月工作完後可以吃飯買奶粉。

這就是賦能「Enabling」,網路世代的企業組織核心職能。

本文由呂元鐘授權轉載自其Medium

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呂元鐘

台大資工系肄業,創辦經營國內外電子商務已十三年並具成功出場經驗。 關注電子商務、網路行銷、創新營運模式,曾任數位時代網站電子商務專欄作家,曾任痞客邦PIXNET社群商務部副總經理,現任愛評網執行顧問。

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