想寫這篇文章很久了。
這是一年多來我學到最棒的想法之一，過了一年，我才能好好了解這件事情的核心意義。概念是說在人類史上的企業核心職能有三次的大改變。了解其不同的想法核心，能設計對工作組職給予很大的效率驅動。
製造力為其最大的核心價值，所以管理
很久以前，人類進入了工業革命，所有的製造加速進行，馬被蒸汽代替，汽缸與渦輪與引擎把人類的行走速度逐漸提昇到音速以上。以往的製造業產出速度以十倍百倍千倍速進步，為了得到收益，必須「追求效率」的生產，進行製造，進行傳遞，都是為了價值鏈的完整遞送到消費者手上，完成經濟交換，供需交換，提供價值，賺到錢。
這階段供應方，為了「更有效率」地提供價值鏈傳遞，因為核心的產業是「（實體商品/產品）製造業」，所以非常在意「製造」的成本，製造「生產產品」，製造「遞送產品」，製造「回收產品」。
管理者對產出方習慣想法與邏輯是「降低成本」，這樣做能有最大的回收收益，習慣以此思考與管理。
服務與靈活性為最大的核心價值，所以激勵
1970年至1980年代，服務業越來越發達，「減少成本」的想法不能增加公司的營收與收益。
試想，如果把華爾街的金融服務者「當生產線的工人管理」，結果就慘了，會什麼東西都產不出來或是越產越差。
所以「期權Option」，就是用正面機制使工作者與公司一起成長，工作者在被限定好的iteration sop或被定義好的遊戲規則中，用服務與靈活性等讓公司取得更好回報，最後工作者跟公司一起分享做出來的成果，彼此雙贏。
網路世代。創造力為其最大的核心價值
現代，期權與最早專注在管理成本等方式已經不夠用。有幾個原因，一是網路服務、軟體與雲端機器的發展，讓更多人能容易創造與提供價值，貢獻能力。二是科技工具的進步帶來不同產業的進化，包含價值鏈的傳遞以及交易貨幣回收與兌現。三是革命性產業的出現替代了舊的商業模式，舊的商業模式式微了，無法用舊的商業模式執行。
第一種管理，降低製造成本的方式想，沒有辦法管理在網路世代的商業模式，因為不是製造產線，要降低什麼製造成本呢？
第二種「正向激勵」的核心想法，也沒有辦法完全讓有機組織正向發展。因為「商業模式與敵人一直在改變」甚至「生意的競爭對手會從你不知道的產業冒出來」，所以激勵沒有意義，最好的方式是一直創造有意義的，有價值的服務與事物。
「賦能，Enabling」
這一階段的組織核心想法是「賦能，Enabling」，意思是賦予組織裡的每個工作節點「他為什麼要來這裡工作？」「他能成為什麼？」「為什麼不去別的組織工作而要來這裡？」。
簡而言之，需要賦予整個組織內外，包含你的消費者與使用者等，幫他們定義「為什麼來這裡使用服務或消費，而不去別的地方？」。
通常在網路世代的組織裡，有幾個必要要素。
組織必須有價值主張。組織認同感發生在工作者自我驅動中。因為認同價值主張後，工作者更容易自動地發往前進，不再需要被管。簡而言之：弱化管理。
Enabler賦能者（可以說是總經理）最重要的工作，把工作者「連結」在工作網絡，並「黏合」不同的工作角色，提供必要的工具，清除「非核心創造力」的麻煩事，讓工作者「專心在創造」上。
有效率地連結，把工作流與系統互聯網化。雖然不知道工作流記錄對誰有用，但有需要的人可以直接在線上獲得。
共享終端與後台，共享工作結果。
彼得．杜拉克（Peter Drucker）說過，「知識世代來臨，企業只不過是某種特殊的社區。」這個社區，在我們現在可以說成「社群」，因為公司裡與公司外都一起建立成一個社群。
我們漸漸發現很多人願意前往一家公司的原因，是知道了他為了什麼在這裡工作，待久了可以成為什麼而不去別的公司，因為實現了個人的價值主張與理想，認同公司價值主張，自我驅動做下去，而不是因為每個月工作完後可以吃飯買奶粉。
這就是賦能「Enabling」，網路世代的企業組織核心職能。
本文由呂元鐘授權轉載自其Medium。
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