英特爾建立了個人電腦產業標準，讓台灣廠商得以在世界舞台競爭，成為全球最重要的PC供應商，並不斷追求突破和挑戰的機會，我認為這是英特爾對台灣產業最大的影響。華碩在和英特爾合作的過程中，也看見英特爾的許多管理方式，足以讓我們借鏡。其中包括了一套嚴謹的商業進程(business process)，讓這家來自矽谷的科技公司不但能夠高速成長，而且還能走得相當穩健，不斷領先推出市場需要的產品。

**正派經營和商業互動的啟示

**
我認為華碩受益最多的兩大關鍵就是「正派經營」，和提供全球客戶公平的「商業互動」(business interaction)。
所謂「正派」，簡單的說就是「有所為，有所不為」，像華碩一直很積極和英特爾合作，利用我們在電子產品設計上的技術，讓主機板功能發揮極致，避開可能的電磁干擾；另一方面，我們這幾年也開始往機械部分去加強，讓產品整體性更穩定，這就是所謂的「有所為」。但是如果產品做得不夠完美，我們也一定嚴格把關，寧可延遲上市日期，也不願貿然推給客戶，這是「有所不為」，才能讓顧客滿意。所以如果真的要說華碩和英特爾有什麼相似點的話，我認為就是注重「品質」和「顧客滿意度」。
其實品質和顧客滿意度，就是研發製造和售後服務整個流程細節的環環相扣。科技產品的使用者通常要求很高，產品的品質要符合「功能」和「好用」等特點，像華碩的顯示卡，在玩網路遊戲時可以同時開八個小視窗，不但可以看到玩家對手，還可以即時交談，這種獨門功夫，讓消費者的潛在需求不斷被滿足。

**不懂行銷，好產品也變呆料

**
顧客就是想要更好的東西，像消費者去選購電腦，就一定會買最便宜的產品嗎？答案恐怕未必，而是找尋價格和功能都能兼顧的產品，所以要談「市場」、要談「行銷」之前，一定要「崇本務實」。像英特爾經營品牌的能力，也是台灣廠商現在最想學習的對象，我從和英特爾的合作中，觀察到他們掌握了「實質面」，也就是「品質好」和「規格實在」，再搭配強勢的促銷，建立了「Intel Inside」和「Centrino」(迅馳)的氣勢。
好的產品，在瞬息萬變的市場中，要能掌握趨勢、引領潮流。如果「賣點」和「買點」不一樣，那就是閉門造車，再好的產品也會變成呆料。以現今的競爭環境來說，重要的不是「響應行銷」，而是「創造行銷」。要能做到這一點，企業一定要有遠見、有效率，所以產業界人士常提到英特爾創辦人之一安迪．葛洛夫的名言：「唯偏執者長存」，即表示英特爾很早就看到了資訊產業的變動激烈，就像在波濤洶湧中逆水行舟，「不但要work smart，還要work hard」，只有全心投入，才能在產業中競爭。
能在全球變化快速的科技產業屹立不搖數十年，証明英特爾是一家高效率、高產出的企業，也說明了「高績效的管理」對科技產業非常重要，這是英特爾對台灣科技公司最重要的影響之一。

**學會找到高效率的最短路徑

**
像英特爾最著名的「建設性衝突」，就是這種經營哲學下的重要管理工具，照理來說，「兩點間的直線是最短的距離」，不過這也要看當事人能不能接納不同意見。所以我認為要在東方企業中採用英特爾的管理模式，要考慮背景和對象，「事在人為」，能做到高績效管理的關鍵，在於領導者做到「目標明確」、「選對人、做對事」、「懂得授權」。
像英特爾這麼大的企業，還可以保持這麼強的戰鬥力，也給我們台灣企業很大的啟發，那就是「大處著眼，小處著手」，也就是同時兼顧「Vision & Execution」(願景和執行)。華碩業務部門有一千多位同仁，我們在產品開發以及市場行銷上詳列了數十個檢驗的指標(KPI)，這些不厭其煩的作法，都是為了要確定了解客戶的每一個問題，也幫助我們的客戶，去了解客戶的客戶有沒有什麼問題。設身處地從客戶的需求出發，貫徹每一環節。
「今人不見古時月，今月曾經照古人」，從未來看現在、從別人看自己的問題，往往有不同的答案。所以我常勉勵年輕的幹部，要在科技行業有所表現、成為領導人物，一定要「內功、外功」兼修，所謂「外功」就是專業技能，所謂「內功」就是品德、態度、觀念。像是觀念，就包括了宏觀、微觀、客觀和達觀。也唯有更健全的觀念，才能讓自己在變化快速的產業中思考的更全面，也更有深度。