別人只響應行銷，但Intel可以創造行銷！|數位時代 BusinessNext

英特爾建立了個人電腦產業標準，讓台灣廠商得以在世界舞台競爭，成為全球最重要的PC供應商，並不斷追求突破和挑戰的機會，我認為這是英特爾對台灣產業最大的影響。華碩在和英特爾合作的過程中，也看見英特爾的許多管理方式，足以讓我們借鏡。其中包括了一套嚴謹的商業進程(business process)，讓這家來自矽谷的科技公司不但能夠高速成長，而且還能走得相當穩健，不斷領先推出市場需要的產品。

**正派經營和商業互動的啟示

**
我認為華碩受益最多的兩大關鍵就是「正派經營」，和提供全球客戶公平的「商業互動」(business interaction)。
所謂「正派」，簡單的說就是「有所為，有所不為」，像華碩一直很積極和英特爾合作，利用我們在電子產品設計上的技術，讓主機板功能發揮極致，避開可能的電磁干擾；另一方面，我們這幾年也開始往機械部分去加強，讓產品整體性更穩定，這就是所謂的「有所為」。但是如果產品做得不夠完美，我們也一定嚴格把關，寧可延遲上市日期，也不願貿然推給客戶，這是「有所不為」，才能讓顧客滿意。所以如果真的要說華碩和英特爾有什麼相似點的話，我認為就是注重「品質」和「顧客滿意度」。
其實品質和顧客滿意度，就是研發製造和售後服務整個流程細節的環環相扣。科技產品的使用者通常要求很高，產品的品質要符合「功能」和「好用」等特點，像華碩的顯示卡，在玩網路遊戲時可以同時開八個小視窗，不但可以看到玩家對手，還可以即時交談，這種獨門功夫，讓消費者的潛在需求不斷被滿足。

**不懂行銷，好產品也變呆料

**
顧客就是想要更好的東西，像消費者去選購電腦，就一定會買最便宜的產品嗎？答案恐怕未必，而是找尋價格和功能都能兼顧的產品，所以要談「市場」、要談「行銷」之前，一定要「崇本務實」。像英特爾經營品牌的能力，也是台灣廠商現在最想學習的對象，我從和英特爾的合作中，觀察到他們掌握了「實質面」，也就是「品質好」和「規格實在」，再搭配強勢的促銷，建立了「Intel Inside」和「Centrino」(迅馳)的氣勢。
好的產品，在瞬息萬變的市場中，要能掌握趨勢、引領潮流。如果「賣點」和「買點」不一樣，那就是閉門造車，再好的產品也會變成呆料。以現今的競爭環境來說，重要的不是「響應行銷」，而是「創造行銷」。要能做到這一點，企業一定要有遠見、有效率，所以產業界人士常提到英特爾創辦人之一安迪．葛洛夫的名言：「唯偏執者長存」，即表示英特爾很早就看到了資訊產業的變動激烈，就像在波濤洶湧中逆水行舟，「不但要work smart，還要work hard」，只有全心投入，才能在產業中競爭。
能在全球變化快速的科技產業屹立不搖數十年，証明英特爾是一家高效率、高產出的企業，也說明了「高績效的管理」對科技產業非常重要，這是英特爾對台灣科技公司最重要的影響之一。

**學會找到高效率的最短路徑

**
像英特爾最著名的「建設性衝突」，就是這種經營哲學下的重要管理工具，照理來說，「兩點間的直線是最短的距離」，不過這也要看當事人能不能接納不同意見。所以我認為要在東方企業中採用英特爾的管理模式，要考慮背景和對象，「事在人為」，能做到高績效管理的關鍵，在於領導者做到「目標明確」、「選對人、做對事」、「懂得授權」。
像英特爾這麼大的企業，還可以保持這麼強的戰鬥力，也給我們台灣企業很大的啟發，那就是「大處著眼，小處著手」，也就是同時兼顧「Vision & Execution」(願景和執行)。華碩業務部門有一千多位同仁，我們在產品開發以及市場行銷上詳列了數十個檢驗的指標(KPI)，這些不厭其煩的作法，都是為了要確定了解客戶的每一個問題，也幫助我們的客戶，去了解客戶的客戶有沒有什麼問題。設身處地從客戶的需求出發，貫徹每一環節。
「今人不見古時月，今月曾經照古人」，從未來看現在、從別人看自己的問題，往往有不同的答案。所以我常勉勵年輕的幹部，要在科技行業有所表現、成為領導人物，一定要「內功、外功」兼修，所謂「外功」就是專業技能，所謂「內功」就是品德、態度、觀念。像是觀念，就包括了宏觀、微觀、客觀和達觀。也唯有更健全的觀念，才能讓自己在變化快速的產業中思考的更全面，也更有深度。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。