合理電價，創造電力產業財務與經營管理的良性循環|數位時代 BusinessNext

最近行政院能碳辦公室邀請實務界的專家進行電力系統總體檢，我個人認為這是非常正確的方向。由於台電的財務狀況不佳，有些設備可能已經過了使用期限，且電力設備可能長期處於過度使用的狀況而沒有足夠的時間保養維修，我認為電力系統未來發生事故的機率極高，此時安排電力總體檢是非常正確的選擇。

加上台灣有許多天災人禍，例如天災導致和平電廠電網鐵塔倒塌，與中油的人禍導致大潭電廠停機，全台灣大停電，我認為台灣的電力系統正處於史上最危險的黑暗時期。根本性解決的方法就是改善台電的財務結構，然後用IEC的智慧電網架構將整個電力系統升級，創造良性循環。

1.營運虧損保護核電

台電的負債比率高達85%，如果有重大的損失認列，公司就破產了，所以維持公司虧損是保護核電的上策，這樣核四可以繼續封存，核四的爭議永遠存在。

台電目前帳上股東權益約2,870億元，累積虧損約430億元，如果互相抵銷，實質股東權益剩下2,440億元。核四工程帳上價值約為2,838億元，如果一次提列損失，台電公司立刻破產，實務上並不可行。如果分10年提列損失，台電公司每年要損失284億元，也是沈重的財務負擔。如果要及早化解核四爭議，讓台電公司獲利是最快的方法。

2.高度專業的電力產業應該維持高薪

電力產業高度專業，我認為應該維持給台電員工高薪，聘請專業人士來建置我們的智慧電力系統，因此裁員減薪的作法，我認為實務上不可行，這是會招來災難的爛方法。

精通企業經營實務的人，不會去砍員工薪資與裁員，一旦稍有不慎，動搖國本，公司岌岌可危，再無翻身之日。我舉例說明好了，分散式發電普及的情境之下，區域電網在不同的時間裡可能是負載，也可能是電源，對於電網穩定度的衝擊相當大，就算採購了符合IEC規範的DER系統，依然需要非常厲害的軟體開發人員，做出強韌的演算法、電力衝擊計畫，以及高容錯的自動電力調度計畫。

這樣的人才，在全世界都非常稀有，台電如果用22K來聘用這個職位的人才，可以預見我們的電力系統將來必定是一場災難。釜底抽薪的作法是電價合理化，加速累積盈餘，用來建置智慧電網與提列核四損失。

表一、2017年上半年臺灣電力公司資產負債表

3.回歸合理電價

我們分析2015年、2016年、2017上半年（簡稱：這三期）台電的平均售電成本與平均售電價格，看到一個非常不合理的有趣現象，蔡英文政府再次中計了。這三期的平均售電成本差距不大，分別是每度電2.64元、2.44元、2.53元。平均售電價格一路走低，分別是每度電2.93元、2.62元、2.46元。台電是一間股份有限公司，法律實體是營利事業，而我們的電價公式居然允許賠本售電，2017年上半年每度電損失0.07元，顯示電價公式有重新檢討的必要。過去三期，台電平均每度電的盈虧為+0.29元、＋0.18元、-0.07元，分別佔售電價格的9.9%、6.87%、（2.85）％。如果未來平均每度電售電價格為3元，我認為並不是很貴，台灣電價之低，舉世聞名，應該不需要我再強調一次。

同時，台電每售一度電，得到0.3元的毛利，毛利率10%，我認為也不貴，因為過去幾年，台積電的毛利率維持在47~50%，台電這一丁點獲利能力，台北的證券分析師還看不上眼，連做證券研究的動機都沒有。做了還會被老闆恥笑，怎麼去研究一間獲利能力如此低落的公司，浪費公司資源？

身為國營事業的台電，擁有暴利固然不對，但是賠錢售電也是不對的，台電賺錢或賠錢，都是全體用電戶與納稅人共同承擔。

4.創造財務與經營管理上的良性循環

2016年台電售電度數為2125億度，展望未來每年電力成長約1.36%。為了簡化計算，我們假設台電售電2200億度，每度售電價格3元，每度電毛利0.3元，每年可以創造660億元的毛利，扣除台電的營業費用130億元至150億元，淨利約510億元至530億元。再扣除認列核四每年284億元的損失，還有淨利226億元至304億元。這就是一個財務上的良性循環。接者，我來談經營管理上的良性循環。

我認為電價公式應該確保售電價格永遠大於售電成本，維持台電合理的利潤，累積保留盈餘，把盈餘用在良性循環的事情上面，包括但不限於：
（1）投資建置智慧電網系統，加速綠電發展
（2）高薪聘用智慧電網相關人才，特別是軟體與AI人工智慧人才
（3）投資環境保護研究，累積長期資料，用科學數據化解民眾抗爭
（4）根據天氣預測數據，建立高準確度的（95+%）的發電預測與用電預測系統
（5）支持電力設施地區的公益活動，回饋鄉里
（6）逐年認列核四的投資損失。

賺錢的公司才會有良性循環，合理化售價與成本是根本的方法。相較於台積電，台電這一丁點獲利能力，實在不算什麼，社會大眾不需要如此恐慌與緊張。發展智慧電力系統，需要非常專業的工程與管理人員加入台電，高薪是最有效的方式。

在我的良性循環模型裡，台電每年約有226億元至304億元的淨利，撥個2億元至3億元來聘用極度專業的人才，與全世界一流公司搶這些天才，我們才有勝利的機會。

表二、2015年至2017年上半年臺灣電力公司售電成本與售電價格資訊

參考資料：
1.臺灣電力公司, 2017, 電價及單位成本結構比較
2.公開資訊觀測站, 2017, 臺灣電力公司財務季報告-民國106年及105年6月30日
3.吳馥馨, 經濟日報, 2017,核四2838億債務何解？台電提案調電價分攤
4.臺灣電力公司, 2017,經營實績-產銷概況
5.公開資訊觀測站, 2017, 臺灣電力公司財務季報告-民國105年及104年,

在全球「消費升級」的時代，現今消費者要找的，不是最便宜、CP 值最高的產品，而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下，台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上，憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持，許多來自台灣的品牌，正透過精準的「價值創新」研發，以及「安全信任」的品牌經營，在亞馬遜上，擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻，台灣企業從來不缺好技術，缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的，不只是一套銷售工具，而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規，到消費者洞察與數據分析，讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施，品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」，把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步，再借力亞馬遜的全球能力，勢必能在世界舞台走得更穩、更遠，實踐「Go Global From Day One」的布局。

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