痛苦轉型中的H&M推出新品牌/Nyden,而且只和這群人合作
痛苦轉型中的H&M推出新品牌/Nyden,而且只和這群人合作

和年初發表的「優質服飾+集市」品牌Arket相比,新品牌/Nyden更針對千禧一代,而且還任命集團實驗室負責人Oscar Olsson擔任新品牌的創意總監,旨在打造「屬於未來」的時尚品牌。

在未來,任何品牌或是供應者,都需要認清一個事實:你不再擁有決定的權力。決定權將轉而落在我們所謂的「Blog(部落)」手裡。

Oscar Olsson在接受採訪時說道。這也是為什麼,/Nyden並不會聘請固定的設計師,而是由Olsson進行把關,邀請不同領域的意見領袖(KOL)和品牌進行合作。

目前,品牌已經落實最開始的兩位合作對象,他們分別是擁有Drake、 Miley Cyrus等明星客戶的紋身大師Dr.Woo和瑞士女演員Noomi Rapace,兩位都是在社交媒體上影響力不小的人物。

他們將到/Nyden位於洛杉磯的設計中心進行產品設計。設計中心將根據H&M提供的數據預先選擇材料,再由兩位合作KOL進行進一步設計,從設計到量產,整個生產週期為3-4週。銷售渠道和定價都將根據成品定位和風格再制定。

/Nyden在Instagram上發布的預熱。
圖/ 愛范兒

雖然產品週期也算快,但Olsson多次強調這不是快時尚。他表示,這個品牌不會受限於任何潮流、季節和時裝週時間表,並遵循自有節奏,和「部落」消費者建立深厚的情感連接。

/Nyden在Instagram上發布的預熱。
圖/ 愛范兒

Olsson將這些屬於未來的年輕一代消費者稱為「Netocrat」,並認為「Netocrat比過去所有人都更在意良好的信用、原創性和個性化。他們對自己和他人的開拓發展非常敏感。」

/Nyden的第一個系列將於2018年初推出,感興趣的讀者可以訪問nyden.com並留下信箱,以獲得品牌的最新消息。

痛苦轉型中的H&M

本月中旬發布的第四季銷售報告指出,H&M在過去三個月中,由於實體店銷量的嚴重下降,導致集團整體銷量下滑4%,股票更是一度下跌16%,創下自2001年來最大跌幅。

為了更快地應對客戶快速變化的行為,公司正在加速轉型,包括繼續整合實體店和數位商店,並加強對H&M品牌門店組合的優化——關閉更多的門店,減少開店數量。

H&M集團的CEO Karl-Johan Persson在公告中如此說道。在財報公告當天,H&M也宣布了和阿里巴巴的戰略合作,集團旗下的H&M和H&M Home將於2018 年入天貓,這是H&M在開通自有線上商店後開拓的第一個第三方線上通路。

雖然在2016年底,H&M大中華區總經理Magnus Olsson曾在採訪中表示,品牌覺得「獨立籌建的網店更好」,但看來集團後來還是改變了主意。

據悉,集團旗下的Cheap Monday、COS、& Other Stories、Weekday和Arket都將陸續和天貓達成合作協議。

與天貓的合作會極大地幫助H&M在中國市場發展。

RBC Europe分析師Richard Chamberlain表示,他認為這個合作或能挽救下一季的銷售業績。

此外,早在2016財年結束時,集團就已宣布,將於2017年推出1-2兩個新品牌,而今年推出的/Nyden和Arket就是決策的結果。算上這兩個新品牌,H&M旗下已經擁有9個品牌,各有不同定位,目標在於擴大受眾。

為了建造網上通路和對新品牌的建設,H&M投入了不少資源。

據彭博社統計,集團的現金結存已經從2014年的167億瑞典克郎(約合台幣598億元),減少到2017年11月的25億瑞典克郎(約合台幣89億元) 。

H&M的轉型策略是否有效,還有待觀察。集團將於2018年1月31日公佈其於2016年12月1日至2017年11月30日的2017完整財年報告。

本文授權轉載自:愛范兒

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從切菜到乾燥加工!宜展如何結合桃園市政府創業資源,以AI開拓農產加工第二成長曲線?
從切菜到乾燥加工!宜展如何結合桃園市政府創業資源,以AI開拓農產加工第二成長曲線?

走進蔬果加工廠,同樣是100公斤高麗菜,最後能做出多少成品?答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件,客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言,這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例,即使機械手臂已經訓練好辨識特徵,面對形狀各異的蔬菜,仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數,卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作,成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據,先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶,業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察,農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中:該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力,都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單,現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格;如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP,再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量,逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談,了解採購、派工與品管的作業方式,再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正,才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物,宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識,輔助產線末端檢查。林佑澤表示,每批農產品品質不同,比起單看良率,他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積,宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型,減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好,乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業,宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動,生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限,開拓附加價值更高的加工業務。

不過,乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間,不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同,反覆試做不僅增加成本,也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話,前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工:先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性,再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備,並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備,最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數,希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線,減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工,想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說,果乾目前更像是展示技術能力的產品,未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業,乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力,宜展便有機會從既有蔬果供應鏈,切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園,驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化,宜展也開始思考,這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園+後,宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到,天際線協助邀集不同局處了解團隊需求,並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作,增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源,更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶,先前中南部連日降雨,蔬菜供應受到影響,宜展便從北部調度蔬菜,以不同產區互相支援,降低天候對供貨的衝擊。此外,團隊也透過天際線資源,獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導,並成功榮獲金賞獎肯定,除了展現產品的創新與設計實力,也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步,宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域,將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗,轉化為可複製、可優化的營運管理模式,帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出,未來若要跨區域擴張,不可能每到一個新地方,就把原有團隊整批搬過去。因此,宜展希望將資深員工的實務經驗,轉化為標準化流程與數據模型,結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策,讓新場域能依據當地條件快速調整,降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園,宜展接下來要驗證的,是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法,是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。 長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度,提升擴張效率,讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。

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