「破壞式管理」在亞洲

2005.01.15 by
數位時代
「破壞式管理」在亞洲
在古早的西部時代,運氣不好的槍手,往往會因未完全燃燒的火藥從槍枝後爆出,而傷及自己的臉部,他們把這種惱人的經驗稱之為「回爆」(blowbac...

在古早的西部時代,運氣不好的槍手,往往會因未完全燃燒的火藥從槍枝後爆出,而傷及自己的臉部,他們把這種惱人的經驗稱之為「回爆」(blowback),後來這詞被廣泛的用在軍事領域,意指那些出乎意料,且對主導者產生負面結果的事件。
要描述西方企業在新興市場的投資,以及那眾多超乎預期的意外,當年所用的「回爆」是很貼切的形容詞。自從數十年前進入新興市場到現在,這些企業就如同李柏狄爾(Kenneth Lieberthal)和普哈拉(C.K.Prahalad)所說的「帝國主義心態」一樣︱︱認為新興市場有著不斷成長的消費群和無止境的低廉勞工,西方企業盼望著他們在家鄉辛勤研發的技術成果,會在這些地方再度得到豐碩的果實。這樣的觀點是種危險的自滿。西方入侵者和它們所帶來的競爭,激發了新興市場也發起行動作為反擊,不再只是任人剝削的羔羊,新興市場正整合起一股浪潮,利用「破壞性產品」(disruptive product)和「流程創新」(process innovation),幫助國內的新、舊企業在全球商品和服務上的取得新價格優勢。最終,這些企業反而可能在歐美市場掠取明顯的市場佔有率。
當然,這趨勢還只是新興市場企業的發展初期。大多數新興市場企業依然在自己國家中,面臨如何和同胞流血競爭的難題,更遑論要進軍已開發國家。再者,多數西方企業還沒有開始為新興市場中的低收入群服務,而這才是最艱困的部分(也就是尚未面對真正強大的競爭)。即使如此,許多線索都指出,來自新興市場的創新反撲即將來臨:
◆威名百貨(Wal-Mart)從中國的進貨量已經達到其GDP的百分之一,和其他對價格敏感的零售商一樣,威名百貨已經準備好扶植一批在中國的新血製造夥伴,為威名在歐、美的消費者生產物品。
◆花旗集團中國併購事業群指出:中國企業向海外併購的生意已成為獲利的主力,顯示中國企業跨入國際的號角已然響起。
◆更明顯的例子,許多證據指出有先見之明的西方領導企業,不止從新興市場中爭取低收入顧客的經驗裡取得關鍵能力,還準備以這些經驗去攻佔已開發市場中逐漸成長的消費階層。這些企業不把焦點放在成本的差異,而是放在優勢的管理,將原本看來像是威脅的「回爆」,化為「轉機」。
大多數已開發國家的企業,正迫切地為自己重新定位,來迎接海外的挑戰。解決方式不是單純把他們的貨物和事業移植到發展中國家而已,那樣他們不但無法深入小部分的高收入顧客群,也同時喪失具有更大購買力但卻較不富裕的那群消費者。不過要西方企業輕易降低產品成本,也不是簡單的事,他們反而應該重新歸零,經由符合當地的特殊化方式,以全新的角度重新設計產品以及製造流程。事實上,只要在競爭激烈的新興市場中有效的提升企業能力,未來當他們轉戰回國的時候,這些能力很快會派上用場。

新興市場的溫床

新興市場以「組裝消費性電子用品」以及「提供低階客服支援」 (例如雨後春筍般冒出的「call center」-電話諮詢中心)等活動聞名,而這些活動將成為產品以及流程創新的顯要催化劑。 兩個強力因素的結合將這些轉變為催化劑,一個是中國及印度的低收入消費者--二○○二年總計有四億五千七百萬的家庭,平均年收入低於六千美元。另一個是這龐大族群的——年輕、挑剔、心胸開放且具有冒險精神的消費行為。李柏狄爾和普哈拉的研究報告就指出,印度喜新厭舊的消費者對於特定產品每年平均換過六‧二個品牌,而在美國的消費者平均只用了二個品牌。
這些人口統計資料以及消費者特徵提供了確切的例子,而為了深入這廣大市場,企業必須將「定價」改為大部分人能夠負荷的標準,另外,新興社會瀰漫的開放風氣,意味著要降低品牌高不可攀的形象,以及形塑顧客對企業及產品更大的接受度,兩者的影響將推動企業重新思考他們製造、行銷產品的方式。
行動電話產業證明了這是機會也是挑戰。由於大陸以及印度兩國的「早期採用者」數量龐大,他們已經成為世界最大的行動電話市場。但是這些市場和西方市場有很大不同,根據OnMobile(美國一家無線通訊公司,三年前由印度科技公司Infosys分出)技術長拉曼(Mouli Raman)表示,若要在印度市場成功,就必須行動電話網絡基礎設備費用降低到五分之一,政府對營運商的索價策略也必須重新思考,譬如給予較低的執照費,後續的收費則看公司經營的績效而定。
科技大廠諾基亞(Nokia)以及索尼愛立信(Sony Ericsson)必須決定,是要把已開發國家的產品用於開發中國家,還是應該為新興市場設計全新產品。而越來越多的企業已經發現,在亞洲,重新回到設計圖桌的起點,是唯一選擇。像手機這類產品由許多互聯系統以及次系統所組成,產品一旦被設計出來,它的性能就已經包含著不同系統和零組件間的折衷和協議,一旦某公司想要對這「成品」加一點小變化機能,就會干擾到之前已經確定好的標準。

**追求新的模式

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西方企業要從產品降低成本,就必須重新思考「設計」和「配送商品」的流程。很多企業會發現:位於西方國家的企業總部,不再是首要的研發地點,大型的跨國企業,在仔細檢視他們預期該有的表現之後,可能會把創新過程外包。像美國捷威電腦(Gateway)和惠普(HP),了解他們無法快速進入消費電子市場後,轉為在亞洲尋找在地的「原廠委託設計商」(ODM),為他們生產最新的消費性商品。
企業有很多方法去管理在新興市場創新的產品和流程,其中有三個方法特別具有說服力。雖然分開闡述,但是三者並非互不關聯;企業可以藉由本身的能力去延伸三者的影響力,以更低的價格贏取更高價值。
一、產品導向模組(Production-driven modularity) 僅有少數西方人士能在地圖上找到「重慶」這個地方。然而這個位於中國中部的城市,是製造和設計摩托車業者的網絡集結點,同時也是「破壞性創新」的原型。這個網絡有個極具特色的管理模式,日本東京大學的經濟學家對此研究多年,稱它做「地方性的模組化」(localization modularization)︱︱藉著「較寬鬆的管制」和「供應商導向」的策略,來加快企業產品即時上市(time to market)的時間,來縮減成本並提昇產品品質。而這新系統的心臟是一連串龐雜的「製程網絡」(process network),經由各種層級的延伸連結生產線上的各上、下游公司。包括大型企業以及私人摩托車組裝業者,例如大長江集團、龍興電器和慈溪宗申機車有限公司等都是網絡中的成員。
這些公司起初和日資(豐田汽車、台鈴汽車、山葉等)主導的國有機車組裝業者競爭,私人的組裝業者發現日本公司雖能將產品構造緊密整合在一起,卻只在機械化上展現模組化和彈性,製程依然封閉。中國的新系統則讓組裝業者「垂直整合的模組化」製程成為可能,所使用的方法就是將零件和次要零件製造,外包給獨立的供應商。對比於傳統的、一直線的過程,組裝業者成功之處不是靠準備精細的零件以及系統設計圖給供應商,而是明確定義出產品關鍵模組,將重點放在重量和尺寸等產品的基本要素上,對於零件以及次系統的設計細節,由供應商共同負起所有責任。這種做法快速地節省許多成本,同時改善產品品質。
由於本土的主要供應商和組裝業者,都生活在同一個城市,對於意見的交流有很大的幫助。資訊性的社交網絡在茶館、餐廳蔓延,補強了更多傳統中協調供應商和組裝業者所花費的努力。在中國和印度的社會裡,這樣地方性的商業模式在加快產品和創新的速度上,扮演主要角色。在產品導向的模組型態中,零件供應商和次級組裝者,不論在車輛骨架、引擎還是懸吊系統的協調工作上,都負起更多責任。藉著不同領域、人與人之間的溝通來共同解決問題,結果更多了一分創意。
由於這樣的創新手法,中國在機車的出貨量獲得快速成長,尤其在非洲以及東南亞,而今全世界有五十%的機車來自中國製造。中國平均一輛機車的出口價格從一九九○年的七百美元(已經較日本同等級的產品低了數百元)降為二○○二年的兩百美元以下,給敵手帶來殘酷影響︱︱例如豐田在越南的機車市占率從一九九七年的九十%,到二○○二年只剩三○%。日本企業對於中國「剽竊」他們的設計有些許抱怨,但是中國已經重新定義了產品架構,除了一味的模仿,還進一步鼓勵了地方業者在組裝系統間所發揮的創意。
但這對中國也不單都只有好處。價格競爭腐蝕了包括組裝業者和供應商的獲利,使得他們對於未來的產品創新幾乎沒有再投資的餘力,組裝業者的整合併購與轉進行銷和服務,似乎都勢在必行。
二、顧客導向模組(Customer-driven modularity) 最近幾年,許多企業在新興市場已經把產品改為「小包裝」來販售,為的是讓那些無法負擔家庭號大包裝價格消費者也能買得起。例如可口可樂二○○三年在印度發行每罐僅兩百毫升的超小瓶裝可樂、不列顛公司(Britannia)一九九九年發行二十公克小包裝的老虎餅乾(Tiger Biscuit)。假使企業把這種方法在高單價產品(例如行動電話),或是用於低價商品又會如何? 柴油引擎以及發電機製造者康明斯(Cummins Inc.一家美國企業),最近就在印度使用上述方法,藉著將產品模組化,滿足各種顧客以及合作夥伴的不同需求,康明斯因此節省下了許多成本,產品更是供不應求。
他是怎麼做到的?事實上二○○○年,康明斯在印度的高馬力引擎上已經握有六○%的市占比,但是這部分和低馬力(低於一百千瓦)引擎正急速擴張的市場相比,只是冰山一角,低馬力引擎的需求者包含小型零售商、地區性醫院,以及在鄉間耕田時飽受機具斷電之苦的農夫們。這塊大餅的確有利可圖,但因為各種需求者對機具都有不同的要求,讓各廠商望之怯步。舉例來說,農夫希望引擎外殼必須能夠抵擋污泥、而醫院著眼的部分則在引擎的噪音不能太大,康明斯勢必得研發出一組滿足全部要求的新機具。
既要滿足全部需求,又得低價銷售,康明斯了解無法以直接配銷的方式達成,如果發展出第三者的配銷商,他們的能力和責任較直接配銷商還來得小,對產品客製化給終端使用者,也沒有太大的幫助。康明斯想出一套解決方法:製造一系列較小型、低功率、模組化的引擎,然後將他們合成一組名為「引擎組合套餐」(generation sets)的套裝機具,能夠滿足各種不同的需求。藉由不同需求的套裝組合,康明斯拓寬了產品對顧客和配銷商的吸引力,顧客會喜歡這樣的套裝,是因為產品就如同「量身訂作」般合用,像是醫療用引擎組合就附了一個減低噪音的蓋子,而這個隔音蓋在農用引擎組合裡是沒有的,取而代之的是防塵擋泥板,同樣的,擋泥板並不會出現在醫療用引擎組。引擎套裝組合也吸引配銷商,因為他們再也不用花費時間,超出職責範圍去尋找這些附加裝備。
迎合顧客和配銷商的模組化設計,也解決了營運的兩難。原本客製化的產品意味著製造流程切割較細,因此康明斯必須面對「平均單價升高」和「低價」間的兩難。套裝式的模組化後,反而將整體單價拉低,例如隔音蓋的標準化設計,降低了成本。
這款新的引擎套餐組合在印度完全成功,康明斯在過去這幾年贏得了四○%的市占率。引擎套餐組目前在康明斯的整體銷售中占了四分之一,儘管屬於低價位銷售產品,但是它所獲得的淨利和高價產品可說不相上下。二○○二年這套組合開始銷往亞洲其他國家,同時也銷往非洲、拉丁美洲以及中東等地。康明斯應該不會花很久的時間,就會把這套引擎套餐系統帶入已開發國家。
三、流程導向的服務(Process-driven services) 在新興市場的創新,不僅限於製造商品,為了照顧廣大的亞洲低收入人口,服務性組織同樣也有了成果。其中最著名的例子就是印度南部馬杜賴 (Madurai)的亞拉文(Aravind)眼科聯合診所,致力以適當、正確和高品質的醫療方式,來醫治眼疾。亞拉文醫療系統除了看病的診所之外,還包含傷口縫合、鏡片製造以及眼部用藥中心等。
在印度,有將近一千二百萬的全盲患者以及近八百萬單盲病人,亞拉文醫院用自己的醫療系統,為這群可憐的窮苦病人提供了高效率的就醫管道。這家醫院每年要動二十萬次手術,將近是醫院所在地泰米爾那都省(Tamil Nadu)的四五%,佔全印度眼科手術次數的五%。 在這幾年,亞拉文小心翼翼地處理大量病患,不論是門診病人還是開刀房的患者,都十分有效率。例如亞拉文醫院的白內障手術,要動用四張並排的病床,由兩位醫生分別負責兩張相臨的病床,當醫生完成前一位病人的手術時,下一位病人已經做好準備。「我通常半天的時間,就可以為二十五位病人動完手術,」一位當地醫生向研究者表示,「大多數的醫生都差不多是這樣的速度」。極高的產能,也同時兼具手術的品質——的確,在這樣的手術中經常會有幾種主要的併發症,像是虹膜外傷或是脫落,而馬杜賴省二○○二年的手術紀錄比英國還要好(根據英國皇家大學眼科醫學系公佈的調查資料)。
為了在艱難環境下服務低收入民眾,亞拉文醫院也有創新的服務方式。例如有些為眼疾所苦的鄉下村民,沒有時間為了就醫長途跋涉,也沒有錢可以配戴眼鏡。當亞拉文醫院發現有這樣的需求之後,預先準備了鏡片等器材,然後設立一個「移動眼科」,在相隔很遠的村莊間流動看診,如此一來,村民在他們居住的村莊也可以檢查眼睛,如果有需要,還可以把現成的眼鏡「戴」回家。
其他印度的保健企業,也在類似的情況下創新了流程,根據印度工業聯合會(CII)以及麥肯錫近來的調查,都指出印度的「旅行式醫療」在二○一二年會創造出大約二十億美元的年營收。

與西方企業的關聯

這些創新模式,為先進國家的企業點出明確的訊息:如果沒有真正融入新興經濟體的大眾市場,你就不會發展出回母國競爭的能力。因此我們對西方企業的第一個建議是:向海外發展,不能只在乎那少數的富裕消費階層,也不該短視近利只看到廉價工資,而是要服務整個大眾市場。只有如此企業才會被迫去創新,進而邁向未來的成功之路。接下來的幾個建議,都圍繞著以上的基本概念。

**一、專精化(Specialize) **
亞當‧史密斯(Adam Smith)首先在《國富論》裡提出勞力分工可以提高產能,而這是動態經濟學理論的基礎。如同另一位經濟學家羅思比(Brian Loasby)所說,專精化的力量並不是來自於專精本身,而是藉由專精所帶來的「新的能力」。從這個角度來看,專精化便是動態的而非靜態的概念,它帶來了創新的誘因和機會。
企業無法擁有全部的行銷產品以及服務技巧,他們必須選擇什麼該自己執行,而什麼應該和其它公司共同合作。它們必須緊抓以下三種活動的其中之一:基礎建設管理、顧客關係管理、以及發展創新商品並加以商業化。「專精化」讓企業必須尋找可以強化本身能力和完整性的合作對象。如此的合作之中,較佳的企業內、外資源整合力,和全新的流程管理方法同樣重要。海外新興市場加速了能力的成長,幫助企業使用更聰明的管理流程,進一步將複雜的流程加以組織。

二、整編流程網絡(Orchestrate process networks)
企業要加速「能力建構」,有兩個階段:第一階段包括了成立公司、接近市場和組織成長,最終則是「整編(orchestrating)流程網絡」,以香港為總部的服裝業者—利豐集團(Li & Fung)為例,它的供應商網絡包含七千五百多個特殊化的事業夥伴,在每條服裝產品線上創造出客製化的供應鏈。像這樣的流程編整,決定了哪些公司可以納入網絡之中,明確劃分各單位的職責,並且保證每個加入者都要有良好表現和公平的報酬。如同守門人的角色般整合所有流程網絡,與鬆散集團組織相比,展現完全不同的樣貌。
結果令人印象深刻,在摩托車業者組織網絡的例子來看,整個過程被分割成不同的活動,每個單位都有自己的老闆(而非直屬同一個集團)。這樣「鬆散的連結」同樣具備「彈性」 (例如對顧客需求更快的回應力)以及「擴張力」 (容納更多的加入者的能力,因此可以擴大特殊化的領域)。流動的網絡需要健全的「高性能組織 (performance fabrics)」,而這是很大的挑戰:利用技術或是商業為基礎的方法來減少和各成員間互動的成本。成功的組織者例如思科(Cisco),大筆投資了散佈各處的學習平台,關鍵的要素在於:創造共同的語言;而建立互信基礎也是不可偏廢的方法之一。

三、整編創新網絡(Orchestrate innovation networks)
從整編流程網絡到整編創新網絡,正式進入了加速企業整備力的第二個階段。如同利豐集團的整編者,正在學習從企業網絡中加快整編的速度,而非只是尋找特殊資源而已。為了成功,企業必須主動生產摩擦,以便型塑、深化學習,畢竟每個成員都有不同的背景和專長,但也都必須為解決真實的問題而合作。明確的表現目標、一個不受拘束尋找解答的環境,和無界線互相分享的氣氛,通常會導致最佳的整編結果。這個過程是需要創造的,可以利用新一代的資訊科技,以確保創新意見能夠散播在整個網絡中。即使偶爾產生歧見,靠著共通語言以及互信,也能夠在整體網絡的良性循環中化解。
西方企業到海外發展的原因有很多:為了減低工資(成本)、為了取得特殊技術,或是為了尋找新市場。然而太多人把在新興經濟體的投資,僅僅聚焦放在上流階級。相反的,若以中低收入階層的需求作為目標,西方企業在新興市場中可以獲得更長久更豐富的機會,從創新的服務或產品之中強化本身的能力,甚至可以將這些創新帶回國內創造新市場。

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