思科（Cisco）二十歲了——這家全世界最大的網通設備供應業者，也是矽谷網路年代最具代表性的象徵，在去年十二月慶祝了它的二十歲生日。一九八四年，兩位史丹佛大學的工程師夫妻波薩克（Leonard Bosack）與萊娜（Sandra Lerner）靠著幾張信用卡的融資額度，創辦了自己的公司思科，把另一個同僚伊格(Bill Yeagger)撰寫的軟體原始碼，商業化為更具體的路由器（reuter）產品。接下來的故事，就是人人熟知的歷史了：這家公司成為矽谷史上營業額與市值增加最快的公司，九○年代在兩任執行長摩格瑞奇（John Morgridge）與錢伯斯(John Chambers)的領導下，展開將近十年的狂飆成長，二○○一年達到二百二十三億美元的營業額，股票市值高達五千五百億美元。
錢伯斯對思科最重要的貢獻，是成為公司的「網路傳道家」。在科技產業成林的矽谷，公司創辦人或執行長以探討科技發展遠景作訴求，往往是社會大眾最愛看的話題，而錢伯斯更把矽谷獨特的「科技改變人類」信仰，推展至全世界。一場又一場的演講邀約，讓他成為政商全球名流晚宴上的重要嘉賓，從美國總統柯林頓、中國國家主席江澤民到奇異電器（GE）前執行長魏爾許，都當面向錢伯斯請益，討教運用網路改變組織或企業經營的訣竅。
**用購併壯大自己
**
讓世人意外不斷的，是思科以併購追求不斷高速成長的企業策略。從一九九三年以九千萬美元併購交換器公司Crescendo，到一九九九年創下七十億美元天價的Cerent收購案，在不到十年的時間裡，總共併購了四十家左右的網路通訊公司。二○○一年股市崩跌後，思科的併購力道開始緩慢下來，但在今年又開始逐步加溫。
九○年代後期，思科的地位就像八○年代初期的蘋果電腦一樣，同樣都成為矽谷特立獨行的文化象徵，將這個地區非常獨特的創新動力形象，傳播到全世界。與桀傲不遜的賈伯斯（Steve Jobs，蘋果執行長）或比爾蓋茲不同，將思科帶至另一個巔峰的錢伯斯並非公司的創辦人，而是一位專業經理人；思科也與微軟或蘋果不同，公司時時刻刻都把「客戶需求」掛在嘴邊，不像賈伯斯或蓋茲當年信仰的「我發明，你就用」的哲學，相較之下，態度謙和的錢伯斯，始終承認自己重視客戶的聲音。
**對客戶柔情，對強敵硬頸
**
不過，思科拚鬥起輸贏來，卻一點都不溫和。錢伯斯坦承，思科服膺奇異電器的經營哲學，一定要在關鍵領域裡做到第一或第二，否則就要不把相關部門結束，或者賣掉。在原本沒有涉足的領域，例如交換器，思科則卯足全力，巧妙運用併購與策略聯盟，加上對企業客戶訴諸「一次購足」的優點，成功擊敗原本在此一領域的強力對手，讓思科成為全球交換器市佔率最高的業者。
即使面臨的強敵如IBM，思科也毫不鬆手：在八○年代末期，IBM主導的SNA（系統網路連結架構）標準，雖然難以抵擋思科的攻擊，但在大企業依然有一定的勢力，思科先是與IBM的競爭對手如惠普、迪吉多和阿爾卡特結盟，開發開放式的替代產品，讓IBM迫於形式不得不與思科合作；九○年代後期，IBM仍不願意放任讓思科在網路設備領域獨大，偕同網康（3Com）與海灣網絡（Bay Networks）組成網路交換作業聯盟（NIA），希望強化各家產品的互通性以擴大彼此互補性，以對抗思科標榜的垂直整合策略。思科的對策則是強化自身的品牌宣傳，發動「思科動力網路」的行銷計畫，讓客戶對「Cisco」品牌的產品線有更充足的信心。結果，思科贏了︱︱為了追求勝利，思科證明它的身段可以非常柔軟，也可以非常無情。
**熱情創新，熔解冷酷困境
**
思科也成為網路泡沫破滅後，迅速療傷止痛的矽谷模範生。二○○一年三月，從未大幅裁員的思科，宣布要在全球砍掉八千個職位，在二○○二至○三年間，思科連續兩年的營業額都只有一八九億美元，比起在二○○一年顛峰時衰退一五%。但這兩年之間，思科除了努力瘦身止血，也花更多的心思改善營運績效，讓產品毛利率從六一‧四%提升到七○‧一%，營益率更從一七‧五%提升到三○‧八%。這是一家扎實賺錢的公司，而且績效卓越。
當思科開始回顧過去二○年來的公司發展，這家企業留給世人的典範，其實不只如天文數字般的併購案件，而是在一個透過網路高度串聯的全球化社會中，一家企業以無比的熱情，融合高度冷酷的計算，矢志追求永無止境的成長，並信仰科技的不斷創新將為世界帶來更美好的發展。這是思科的獨特精神，也是讓「Cisco」成為繼惠普、英特爾、蘋果之後，第四個矽谷傳奇的原因。
