越南怎麼一天到晚罷工？揭開台商在越南勞資關係的面紗|數位時代 BusinessNext

越南怎麼一天到晚罷工？揭開台商在越南勞資關係的面紗

越南罷工頻繁的原因，並非台商所說的「越南人天生浪漫」或是「只是一點小事不滿意就不工作」，而是因為低工資、長工時和威權的管理。

中越環境大不同

現代企業為了追求更高的利潤，會不斷移動到不同的國家尋找更低的勞動成本，台商也是如此。早年台商往中國發展，當中國勞力成本提高之後又轉向東南亞地區，其中越南更是台商落腳最多的地方之一。但由於中越兩國的背景不同，會發現兩邊的勞資關係有著巨大的差異，這一點可以從罷工看的出來。

中國很少發生罷工，因為罷工對勞工而言非常危險，可能會遭公安暴力相向，有的人還會被關進監獄。罷工時中國警方往往與資方站在同一陣線，資方甚至能打電話請公安鎮壓罷工，往往會爆發激烈的衝突。越南的罷工相當頻繁，但過程相當平和，警察只是到現場維持秩序，不會干涉罷工。資方也習慣於要面對罷工，通常會坐下來與勞工協商，談好條件之後勞工就回去上班。

同樣是在追求利潤極大化的國際分工生產體制之下，中國和越南的勞資關係會有這麼大的區別，最主要的原因在於政治體制的不同。相較於已經邁向個人集權高峰的中國，同樣是共產黨統治的越南卻是貨真價實的集體領導。王宏仁指出越南國會某種程度上和美國非常相似，都是利益團體的競爭，各自代表不同的利益去協商出可行的方案。這也讓越南台商無法像在中國一樣，倚靠國家暴力來解決勞資問題，而被迫需要和勞方協調。

罷工是因為越南人浪漫？才不是這樣

越南罷工頻繁的原因，並非台商所說的「越南人天生浪漫」或是「只是一點小事不滿意就不工作」。王宏仁表示越南罷工的主因，是因為低工資、長工時和威權的管理。雖然越南的國民所得快速成長，但物價上漲也讓勞工吃不消，資方又盡可能地壓低工資，勞工吃不飽自然會反彈。越南一星期要上班 6 天，旺季趕著出貨時加班時間又容易過長，則是另一個罷工的重要原因。台商的管理方式通常是從中國直接原封不動搬到越南，也就是一套動輒痛罵的權威式管理，但越南人不太吃這一套，王宏仁說甚至有越南勞工私下表示這些台籍或中國籍幹部是不是沒受過教育，這麼粗魯。

越南的罷工非常普遍，每一家台資公司都曾經遇過罷工。罷工時相當有組織，早年台商還誤以為是政府在後面支持。罷工通常會有一個既定的流程，宣告罷工之後由資方代表出面與勞方協商，了解勞工的需求，並通知政府派人來調停。雙方在官方代表的見證之下協調出彼此可接受的方案，勞方就會結束罷工。台商在越南的時間長了之後，也開始習慣這樣的罷工流程，甚至成為一種半制度化的勞資協商方式。

王宏仁指出寶成同奈省的工廠會罷工不斷，就是因為管理層不理會工會的意見以及勞工的不滿，勞工才會以罷工為手段爭取權益。相對的，寶成另一間工廠因為管理層重視勞方意見，並視工會為平等的合作夥伴，因此罕有罷工發生，甚至成為越南政府認定的勞資關係模範工廠。這說明了管理階層的態度，會大幅影響罷工發生的機率。有些台商經過越南罷工的洗禮，也漸漸越來越能和工會溝通（反觀台灣）。

說要保護勞工？先學學越南的政府和工會

越南的工會能夠如此有力有其歷史因素，南北越合併以前南越實行資本主義，當時就已經有許多工廠，也不時發生罷工，工人有著豐富的罷工經驗。越戰結束南越僅實行了 11 年的共產制度，1986 年就改革開放，許多有經驗的工人自然還沒忘掉怎麼罷工。北越方面則長年深陷越戰和中越戰爭等戰亂，共產黨非常需要群眾的支持，而工會更是其中非常重要的一環。越南總工會的主席還必然兼任越南共產黨的中常委，可見工會在政府中有著不可忽視的影響力。

因此越南政府相當保護勞工權益，勞資爭議時也常常站在勞工的一方（反觀台灣）。越南目前一年加班上限最高為 200 小時，台灣以現行規定每月加班上限 46 小時計算，一年加班上限高達 552 小時，被越南狠甩 300 條街。越南最低工資的調整也會經過越南總工會、越南商工總會和政府單位，勞資政三方協商。

越南罷工新聞頻頻登上國際版面的背後，不是只代表台商經營所要面對的挑戰，也反映越南當地的政治背景和勞資關係，更是越南勞工爭取勞動權益的展現。

本文授權轉載自：科技新報

面對國際地緣政治的「去風險化」浪潮之下，長期觀察臺灣產業發展趨勢的數位轉型學院院長詹文男建議，臺灣不能再依賴單一的製造能力來換取戰略保障，而是將國家戰略從「製造中心」升級為「技術與系統整合」的樞紐。

在此背景下，金管會、證交所與櫃買中心共同成立的亞洲創新籌資平臺，詹文男觀察該平臺的價值，絕不僅是為資本市場引進活水，更能放大產業附加價值，成為驅動臺灣產業整合的關鍵引擎，打造下一波更多護國群山。

亞洲創新籌資平臺可望創造的三個附加價值

亞洲創新籌資平臺的核心宗旨，希望在臺灣本土打造「亞洲的NASDAQ」市場板塊，詹文男認為除了「籌資」的任務之外，其實平臺更可以扮演產業轉型的重要角色，進一步擴大其附加價值，其中可以體現於以下三個面向。

首先是先前美國商務部長提出「美臺晶片產能五五分」的主張，詹文男認為臺灣不能只靠單一「矽盾」作為我國戰略的屏障，也就是調整「重製造、輕解決方案」的現狀，讓製造轉向技術及解決方案的綜合發展，成為我國的新籌碼。隨著亞洲創新籌資平臺的建立，加上精進創新板上市及交易制度，開放當沖交易，提升創新板規模及流動性，都能讓更多具備利基技術的企業有機會進入資本市場。

第二個是亞洲創新籌資平臺能成為「軟硬整合」與「以大帶小」的創新引擎。詹文男指出，臺灣有數家市場領頭的電子硬體製造商代表，亞洲創新籌資平臺能進一步驅動這類科技業者與新創企業合作，例如以大帶小模式，當新創技術獲得大廠的認可，進而藉助大廠的商業人脈，打進全球大型客戶的供應鏈合作網絡，讓新創開發的技術方案與服務，有更多機會在全球落地。

詹文男認為第三個附加價值，有助於加速中小企業的AI轉型及數位化落地。他觀察臺灣多數中小企業仍處「數位化」階段，加上目前政府積極推動「百工百業用AI」，當越多加入創新板的企業推出類似AI as a Service的解決方案，能讓資源相對不足的中小企業，以較低門檻、不需高成本導入AI解決方案，又為新創企業帶來實際營收。「此模式促使新創和中小企業的Win-Win局面，同時驅動產業朝向AI轉型的助力，」詹文男補充道。

勿為上市而上市！登板企業應具備「全球思維」與「治理韌性」

不過對於渴望進入資本市場的創新經營團隊，詹文男院長也提醒，切忌把「募資作為單一手段，上市視作唯一目標」。詹文男提供企業創辦者幾個思考方向，第一是確立全球市場目標，臺灣可當成實地試驗（Field Try）和建立最佳實踐（Best Practice）的試煉場，但也建議新創在發展初期以全世界市場為目標，募資的規劃也可以從全球市場的角度出發，確保產品應用在國際市場獲得青睞。

第二是提升透明度與公司治理能力。上市後，投資人會高度關心公司治理及獲利能力，若要提升流動性，新創必須加強企業的透明度。因此詹文男院長強調，千萬不要「為上市而上市」，而是要有一個完整的規劃並依據目標按部就班，資本市場會給予相對的回饋。另外他也建議平臺針對上市前的企業，能提供「治理的輔導」，而非僅是「程序上的協助」，協助新創導入更健全管理制度。

建構亞洲NASDAQ的驅動引擎，給平臺的三大策略建議

因應亞洲創新籌資平臺成立後，迎來創新板交易制度改革、放寬外國企業上市櫃規範、帶動轉板彈性、鼓勵大眾參與等多項舉措。在此基礎之上，詹文男分享三大策略建議，期許平臺日後運作持續成長茁壯。

首先是強化非傳統資訊揭露，提升市場流動性。詹文男觀察創新板企業多處早期發展階段，傳統財報資訊較不足，導致降低投資人進場意願。為了強化流動性，他建議主管機關要求企業揭露更多反映成長性的實質指標，例如使用者數據、研發進度、商轉里程碑或專利成果。透過降低資訊不對稱，以活絡交易量。

第二個建議是建立研究報告體系，深化產業洞察。由於創新板企業的研究報告仍稀少，導致價格難以反映基本面，降低機構投資人的參與意願。詹文男認為平臺可透過獎勵機制、研究補助或資料庫資源的方式，邀請投信、券商或研究機構成立專責團隊，藉由定期提供具產業洞見的研究報告給投資人參考。

第三個方向是促進制度國際化，吸引跨國創新企業來臺上市。詹文男表示，「亞洲創新籌資平臺不僅是鼓勵臺灣企業在地上市，也希望吸引國際創新企業走進來。除了持續制度鬆綁開放，也要讓制度與流程國際化。」他舉例，推動跨境申報文件與流程的全面英語化、提供具預測的審查流程、以及稅務制度透明化，讓臺灣在全球資本競爭持續脫穎而出。

對於亞洲創新籌資平臺的最終期許，詹文男認為其價值可從「募資導向」轉向「品牌導向」。一方面讓全球瞭解臺灣除了半導體之外，還有領先的解決方案，進而建立起全球市場對我國產業的信任；另一方面，強化「說故事」能力，讓登板的企業協助全球打造AI及ESG「雙軸轉型」，進而建立起嶄新的國家形象。透過上述的努力，相信臺灣將能持續造山，確保下一波的護國群山如春筍般持續成長茁壯！