行銷別再區分線上和線下!一張表教你國際品牌都在做的「全通路」經營
行銷別再區分線上和線下!一張表教你國際品牌都在做的「全通路」經營

電商零售龍頭亞馬遜(Amazon)在 2015 年進攻線下實體書店「Amazon Books」,書籍的陳列方式打破過往以「類別」區分,反而取經線上書店「猜你喜歡」「看了這本的人也買了……」的模式陳列,在書架上也可清楚看見該本書在亞馬遜網站上的讀者評分。如果消費者是亞馬遜 Prime 的會員,則可以在現場掃描 QRcode、透過 Prime 帳戶付費。

融合線上與線下通路的服務,讓消費者無論在何時何地,都可以獲得無差別的服務、穩定的購買經驗,這種圍繞消費者建立一個統一、360 度的顧客服務,稱之為「全通路行銷模式」,是行銷人近年戮力執行與改進的品牌策略。

為什麼「全通路」這麼重要?《零售4.0》作者王曉鋒指出,主因來自於行動載具愈來愈普及,沒有任何人、任何通路比手機更接近消費者,當消費者習慣在行動載具上瀏覽商品,或在實體通路看見產品,馬上打開手機網頁比價時,品牌就得讓實體與虛擬通路各自發揮最大效用,防堵消費者溜走,增加消費者掏錢購買的可能性。

顧客和品牌接觸的地方,都能提供購買管道

《行銷4.0》裡,菲利浦.科特勒(Philip Kotler)點出國際數據資訊公司(International Data Corporation)的一項調查,全通路購買者的終身價值(customer lifetime value)比單一通路購買者高出30%。梅西百貨甚至發現, 全通路購買者的終身價值是單一通路購買者的 8 倍

所謂的終身價值,就是每位消費者可能為該品牌帶來的收益總和,換句話說,如果品牌能做好全通路行銷,就能從單一消費者的荷包裡掏出更多錢、他們也會對你更忠誠。

但要怎麼串接消費者在實體與虛擬通路的體驗、發展出良好的全通路行銷策略?科特勒整理出3個步驟,提供給所有行銷人參考:

1. 找出顧客體驗路徑中每個可能的接觸點

發展全通路行銷的第一個步驟是,先將顧客體驗路徑中,所有可能的接觸點和通路都找出來。

科特勒將接觸點定義為,品牌在通路上每個直接或間接,與顧客產生互動的地方。例如顧客想要買電腦上網搜尋,就會產生接觸點,或是顧客需要服務時,電話客服、店面維修服務都是接觸點。

通路是指品牌與顧客在網路或實體店面來往互動的媒介,其功能分成傳播與銷售,包括平面或電視媒體、社群網站、店面門市、電商網站等等。

而在數位時代顧客體驗的路徑不一,可能會有非常多的接觸點跟組合,行銷人必須在路徑中的每個階段提供實體和網路通路的導引,也必須讓顧客在體驗路徑中,隨時隨地想買時都買得到。

對行銷人而言,接觸點或通路愈多,代表可以接觸到消費者的機會變多,不過隨之而來的挑戰,也是接觸點與通路的整合困難性就會更高。

2. 找出關鍵接觸點和通路

每個顧客會在一個或多個的不同通路或接觸點,完成消費行為,這就是所謂的「顧客體驗路徑情境」(customer-path scenario)。

例如當消費者想買相機時,他可能在平面雜誌裡看到廣告(接觸點),然後上網搜尋了解產品規格(接觸點),緊接著再到實體門市(通路)試用產品、同時在網路論壇(接觸點)看他人的開箱心得,最後才決定購買與否。

可能的路徑情境太多了,在數位時代顧客體驗路徑,由許多接觸點與通路混雜而成,如果你的消費者是選擇困難症患者,就會反覆在各大網路社群、實體通路搜尋意見,或是來回門市、電商通路卻遲遲無法下購買決定,這也是全通路行銷的複雜之處。

因此,科特勒建議,行銷人應該要遵循 80/20 法則,把使用者最常經過的關鍵點與通路整理出來,並且優化這條關鍵路徑。

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點圖可放大。
圖/ 《經理人月刊》第161期雜誌

例如汽車品牌發現,他們投資最多預算在平面雜誌的廣告裡,但卻無法追蹤消費者是否動心、想要購買,行銷人就可以附上一個連結相關網頁的 QR code,提供更多車款資訊、甚至是引導消費者完成購買流程。

3. 改進並整合最重要的接觸點和通路

整合消費者在虛實通路間的體驗,也讓所有團隊集中共同目標,提供顧客最好的體驗,而且從全通路行銷裡獲得最多銷售。

王曉鋒表示,在全通路的模式下,消費者會從各種不同的通路接觸到商品,若購物體驗整合完整,也有機會提高銷售的轉化率。

當消費者的購物體驗完善,更有機會提高他的忠誠度,甚至幫你的品牌傳播產品使用心得與分享。

線上線下視為一體,揮別單一服務的促銷

台灣 Uniqlo 觀察近年台灣消費者的過年採買,有部分轉移至線上下單、宅配或到定點取貨,2018 年台灣 Uniqlo 為了因應消費趨勢,推出「網路商店線上下單、店鋪不限金額取貨免運」的服務。

他們發現消費者在返鄉、旅遊的行程裡,會長時間使用行動裝置,趁空上網瀏覽自己喜歡的商品,下單後選擇離自己最近的店家取貨,一方面省去年前物流時間不固定的煩惱、一方面也可以減輕返鄉行李的重量。於是,他們抓準了消費者在年節期間的欲望,又減低了購買產品可能的交通成本。

台灣 Uniqlo 指出,該檔期自 2 月 9 日至 22 日、共 14 天時間,其電子商務通路業績比過往成長許多,顯見進一步整 合O2O(Online to Offline)線上線下通路的策略奏效。

儘管線上下單不特別、到店取貨也不是獨家服務,但王曉鋒表示,過去品牌多半只是改進單一服務,比方支付方式多樣化、主打限時的配送速度或是免費退換貨等等,但在全通路行銷模式下,上述這些服務都不是獨立的,而是強調整合各個通路的功能、提供無差別的一致性服務。

這種行銷方式,讓品牌也能在整合模式的過程中,提升自身的服務品質水準,保持對消費者的吸引力、提高下次購買的機率。

全通路做為一種新的零售模式,其主要優勢在於「清楚目標客群的需求」,以及結合「販售商品、提供服務」的本質。當消費者在購買商品之外,還有無形的額外價值,對消費者就會產生吸引力,這就是行銷4.0的魅力。

分析關鍵字搜尋,增加顧客再回購機率

在規畫全通路行銷策略時,電通安吉斯集團品牌商務總監陳柏凱指出,過去廣告行銷人會透過消費者的體驗路徑,規畫不同的廣告內容投放,刺激購買機率。而現在可以更進一步分析,在這場行銷策略中完成購買行為的消費者輪廓,即時重新設定行銷策略。

舉某美妝品牌為例,陳柏凱分析在網路上搜尋該品牌的消費者,同步也會搜尋單車、海灘運動等關鍵字,他們便規畫相關內容投放到相關族群身上。當有某些消費者在通路上完成購買後,便可進一步分析該族群輪廓,重新設定廣告投放策略。

行銷4.0_全通路行銷2.PNG
圖/ 《經理人月刊》第161期雜誌
  • Step 1. 分析與該品牌相關、與潛在的消費者會同步搜尋的關鍵字有哪些

  • Step 2. 蒐集完成購買行為的消費者,開始進行分析

  • Step 3. 蒐集更多關鍵字,重新設定廣告投放策略

本文授權轉載自:經理人;作者:陳書榕(本文出自《經理人月刊》2018 年 4 月號,封面故事:行銷 4.0

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不只守成,更下一城!看kure.fit、Fullicon、華夏玻璃如何用亞馬遜讓傳產翻轉成國際潮牌
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台灣上市櫃公司高達七成為家族企業,其中,中小企業佔比高達95%,在二代傳承創新的過程中,不僅面臨信任、制度、認同等管理議題,還必須透過創新思維與數位平台工具打造與持續深化市場競爭優勢,方可在瞬息萬變的市場中生存、茁壯,甚至是成為產業變革者。事實上,這也是kure.fit、Fullicon與華夏玻璃積極透過品牌重塑、擁抱創新科技,以及透過跨境電商佈局全球市場的原因,並且成功在詭譎市場中屢屢創新突圍、締造佳績。

不只是傳承,更透過品牌經營讓家族企業酷起來!

成立於2019年的kure.fit是一間專注於女性健身器材與居家運動的品牌,透過亞馬遜美國站、英國站與中東站進行產品銷售,2025年上半年度,創下美國銷售年成長率358%好成績。kure.fit創辦人暨執行長黃永沅認為其中的關鍵是:「提供客戶高價值產品與服務,並透過亞馬遜全球開店快速拓展站點創新局。」

亞馬遜全球開店
kure.fit創辦人暨執行長黃永沅分享品牌打造經驗時,提到父親常說「服務」是家中工廠發展最關鍵的因素,這也是他創業以來一直銘記在心的價值。
圖/ 數位時代

黃永沅的創業故事——kure.fit 的成立——與家族企業息息相關。他說:「我父親黃泰翔擁有敏銳的市場嗅覺,幾乎你想像得到的消費性居家電子產品,我們家都生產製造過。為跳脫傳統製造思維、進一步擴展全球布局,2019 年回到家族公司後,我開始積極導入數位化與數據化手法以維持市場競爭力,同時也嘗試建立品牌,透過亞馬遜全球開店進軍海外市場,讓 kure.fit 在 2024 年憑藉可調式啞鈴組、壺鈴、加重手環等商品大幅提升營收獲利。」

他坦言,選擇亞馬遜全球開店,是綜合研究過市場及相關條件的必然之選。「台灣具有高度彈性的製造實力,卻苦無與全球用戶直接接觸的機會;而亞馬遜正好打開了這扇窗,讓我們能用最經濟、高效率的方式快速測試、修正與擴張,對新品牌來說,是極具價值的通路。」

他進一步補充:「上一代累積的資產讓我擁有比較多的機會探索與試錯,而亞馬遜全球開店則讓我可以用最具成本效益的方式布局全球市場。」例如,透過參與亞馬遜全球開店官方團隊為賣家提供的在地支持計畫與課程,kure.fit獲得一次性的帳號健檢、選品分析、營運問題排除,以及 1 對 1 經理輔導,大幅提升全球布局與品牌行銷的能力。

類似的二代傳承與創新旅程也發生在保健收納藥盒創新品牌–護立康(Fullicon)-身上。Fullicon副總經理李承樺認為:「二代不是只能接班,相反的,可以透過自有品牌創業、以亞馬遜全球開店將產品服務推向全球各地,創造嶄新的營收獲利。」

把時間回溯到2019年,為解決OEM與ODM客戶削價競爭亂象,李承樺在家人與客戶的支持下,啟動自有品牌–護立康(Fullicon)上架亞馬遜拓展業務,爾後,透過產品設計、功能強化、專利佈局與亞馬遜全球開店擴展國際市場業務,不僅成功將藥品收納盒打進日本站前三的成績、創下4.8/5的高消費者評價,更榮獲亞馬遜全球開店2024年度傑出賣家–「最速全球布局轉型獎」–的肯定。

亞馬遜全球開店
Fullicon副總經理李承樺分享,加入亞馬遜之後,透過世界級的品牌與市場資訊,他更了解專利的重要,經過多年努力,目前專利已經成為Fullicon營收來源一環。
圖/ 數位時代

對台灣百年玻璃製造商–華夏玻璃–來說,傳承固然重要,但是,唯有突破既有框架才能創造第二成長曲線,因此,成立自有品牌–SOUL ONE,透過亞馬遜全球開店銷售自有產品以深入了解北美消費者輪廓,例如對玻璃製品的需求與偏好,進而提供最佳產品服務,為前進北美零售商店市場做最佳準備。

華夏玻璃執行長廖冠傑進一步解釋會加入亞馬遜、以亞馬遜全球開店布局北美等國際市場的原因有三:「首先是品牌形象佳、是北美消費者喜愛的購物網站;其次是可取得消費者回饋聲音以及後台提供豐富的市場洞見,讓團隊成員可以快速調整產品、包裝與行銷等策略;最後是透過功能強大的亞馬遜物流(FBA)機制輕鬆擴展全球業務。」

從上述的kure.fit、Fullicon與華夏玻璃SOUL ONE的布局,可以清楚看到:二代不僅是傳承與守成,更是主動出擊與翻轉市場的關鍵推手,讓家族企業經營也可以很酷且創新。

亞馬遜全球開店
華夏玻璃執行長廖冠傑於專訪時指出,作為企業核心的決策者,在面對爆炸的資訊與選擇時,更應該專注而冷靜,謹慎為公司營運做出最適切的選擇。
圖/ 數位時代

亞馬遜全球開店助二代繼承者高效打造品牌與布局全球業務

亞馬遜全球開店不僅讓企業以自有品牌布局跨境電商,更有助於企業重整商業邏輯、發揮OEM、ODM與OBM的經營綜效。對此,Fullicon副總經理李承樺面帶微笑地解釋:「我們公司–益麟企業–的業務分成三塊,分別是負責台灣市場的業務部門、以官網與參展等方式經營的OEM與ODM外貿部門,以及由我負責的、透過亞馬遜全球開店布局的全球電商部門;其中,電商部門的營收雖然僅占公司整體營收的一小部分,但帶來的成效遠超乎預期。」

首先是產品開模與製造後即可直接(透過電商)銷售,不像過去必須花費1到2年的時間跑市場與找客戶;其次,可以直接傾聽客戶心聲以加速產品功能的迭代與優化,例如方便關節炎患者取用藥品的彈跳保健盒設計等;最後則是挹注外貿業務發展。李承樺表示:「我們有韓國客戶因為看到亞馬遜的Fullicon藥品收納盒而主動找上門、向外貿部門下單,開啟跨業務單位的合作綜效。」

kure.fit創辦人暨執行長黃永沅則直言:「做工廠最怕離消費者太遠。」需要像亞馬遜全球開店這樣的外部夥伴提供協助,讓kure.fit可以突破區域限制、深入了解各個市場脈動,為每一個產品找到新出路。例如,亞馬遜商機探測器與選品指南針等官方選品工具讓kure.fit可以同時掌握產品類別與市場資料以高效布局新市場,如將女性健身器材銷向中東等新市場,讓品牌營運穩健邁向全球市場。

「企業的創新轉型旅程是一個又一個關鍵決策交織而成,亞馬遜提供的數據資料讓我們可以更精準且有憑據的下達各項決策,以更有責任感與使用感的方式推進二代傳承與創新。」關於亞馬遜全球開店帶來的綜效,華夏玻璃執行長廖冠傑如是總結。

總的來說,二代接班不僅是傳承,更是品牌重塑、通路重組與文化再定位的新起點,在這個過程中,與亞馬遜全球開店這種世界級企業合作,不僅有益於簡化傳統外貿的繁雜談判流程,更讓台灣企業可以更精準且高效的方式布局全球、透過出口電商快速回應市場需求,進而加速創新步伐與鏈結業務績效,讓台灣企業走出新路、演變為令人驚豔的「酷」品牌關鍵。

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