全美8成星巴克門市都採用!讓業績提高6成的秘密武器是什麼?
全美8成星巴克門市都採用!讓業績提高6成的秘密武器是什麼?

星巴克最近過得不太順利,除了正因為種族歧視的事而焦頭爛額之外,公司的業績表現也已經連續數個季度不如預期。

求新求變一直是星巴克力圖提振業績的方式,不斷推出新品與各種行銷活動,為的就是抓住更多消費者的心。

最近,他們又在想別的方法。在一場與分析師的電話會議上,星巴克宣布將在接下來的一段時間内大力推廣「得來速服務」(Drive-thru)。

經常吃麥當勞的朋友肯定對「得來速」不陌生,只要設置一個開放式的點餐窗口,客人便可以直接開車過去下單並且取餐,不用下車也不用進店,快速、高效率,非常符合速食的定位。

對經常需要來一杯咖啡的消費者而言,這種便利的服務也是求之不得的。在咖啡文化的起源地義大利,人們總是習慣在早晨站著在櫃檯前暢飲一小杯濃縮咖啡,坐在店裡慢慢享受對他們來說「太浪費時間」。

儘管靈感來源於義大利,但星巴克的咖啡文化卻没有走這種快節奏的路線。創辦人霍華 ‧ 舒茲(Howard Schultz)一直倡導要將咖啡館變成一個介於工作和家庭之外的「第三空間」,讓大家能夠坐下來,喝著咖啡聊聊天,享受生活的愉悅。

為此,他們在店裡提供了免費的 Wi-Fi 和充電插座,店面的裝潢與擺設也圍繞著舒適宜人的風格來進行,就只有一個目的——把人留下來。

然而對新一代的消費者們來說,時間似乎更加寶貴,方便才是最重要的。來自 Motley Fool 的分析師傑森 ‧ 莫澤(Jason Moser)表示,如今人們不再追求「進去坐一會兒」,而是「快點進去拿到我的咖啡,再去我應該去的地方」。

可以看到,那些提供得來速服務的餐廳,生意的確是越來越興旺了。無論是賣甜甜圈的 Dunkin's Donuts,還是麥當勞,都因此而獲益。

事實上,星巴克也早就在部分門市提供了得來速服務,只是步調比對手們慢了許多。除了支持的門市數量少之外,客人的等待時間也過長,這都成為星巴克得來速服務的弊病。

數據統計,星巴克得來速的平均等待時間約為 4.44 分鐘,相比之下 Dunkin's Donuts 僅需 2.9 分鐘,而麥當勞是 3.98 分鐘。

得來速平均等待時間.jpg
得來速平均等待時間.jpg
圖/ 製圖 / 蘇彥誠;資料來源 / QSR magazine

儘管如此,還是有希望能提供得來速服務的星巴克分店。一位曾與星巴克合作的餐廳顧問表示,在提供這種服務的門市中,將近 70% 的銷售額都來自得來速窗口,只有一小部分顧客會選擇去店裡消費

而星巴克位於美國科羅拉多州科林斯堡市的兩家門市,也用銷售數據證明了這一點:提供得來速服務的門市,銷售額差不多比另一家多出三分之二

如今,迫切希望提振業績的星巴克,正準備把這項充滿前景的服務推廣到全美 80% 的新門市中。他們希望可以同時滿足那些喜歡坐在店中細細品味咖啡的,和希望更快拿到咖啡的消費者。

本文出自:愛范兒

關鍵字: #星巴克
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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