會員制的魔力!從亞馬遜、Costco和阿里巴巴的會員經營,看零售產業的未來

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沃爾瑪、Costco、亞馬遜Prime會員和阿里巴巴的APASS——一系列關於會員經濟的進展,讓我們不得不重新審視會員經濟之於零售產業的價值。

免運、會員專享價、獨家商品、免費串流媒體服務、尊貴身份的象徵⋯⋯哪個是說服你成為付費會員的原因?

從1996年第一家山姆會員店(Sam's Club,編按:是美國零售商沃爾瑪公司旗下的倉儲式商店,於1983年成立,以沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓命名)在深圳開業,開啟中國零售業會員制先河,到2015年京東率先成為中國首家推行付費會員制的電商平台,再到各種「黑卡」會員成為標配,隨著流量紅利過去、成長趨於放緩,發展「死忠粉絲」,日益替代拉新客戶,成為零售商們的頭號戰略目標。

好消息是,在零售商們多年不遺餘力的「安利」下,消費者對於付費會員接受度正在變的越來越高,這也為會員經濟的崛起奠定了基礎。艾瑞在去年年末進行的一次關於付費會員調研顯示:約90%的消費者對付費會員持認可態度,認為付費會員制帶來了新的價值,只有9.3%的人持消極態度。

另外,最近,全球電商會員制鼻祖亞馬遜、中國電商會員制先驅京東,以及倉儲會員超市巨頭Costco先後公佈了一系列重磅消息:亞馬遜Prime會員在推出13年後首次對外公佈會員數字,京東的Plus會員與愛奇藝的VIP年卡會員進行了權益打通;美國倉儲超市巨頭Costco正式進駐中國市場,首店將落地上海。

這一系列關於會員經濟的進展,讓我們不得不重新審視會員經濟之於零售產業的價值,鈦媒體梳理了當下掘金會員經濟最典型的三種思路,看看它們如何透過「會員服務」來綁定用戶。

亞馬遜Prime:會員越多賠越慘的生意?

作為線上會員制的鼻祖,亞馬遜prime,曾被《連線》雜誌稱作「最奇怪也是最成功的商業模式」,是亞馬遜在2005年推出的一項年度會員計劃,最初這項服務的核心主要是提供快遞免運費兩日達,後來逐漸拓展到電影、音樂、電子書等串流媒體服務。

之所以說它成功,是因為prime確實為亞馬遜「黏」住了大量用戶,並讓這些用戶付出了遠高於普通用戶的客單價。

根據一家研究機構分析,購買同樣商品時,只有不到1%的Prime會員會考慮到亞馬遜競爭對手那裡購買。此外,亞馬遜prime會員的年消費額為1,300美元,而普通用戶則為700美元,僅為prime會員消費額的近一半。

而且加入這項計劃的會員數還在持續快速攀升,這讓Prime會員已然成為亞馬遜的三大業務支柱之一。

亞馬遜上個月公佈的數據顯示,Prime會員數目前在全球已超過1億,按照99美元/年的會員費計算,這意味著,Prime會員每年將會給亞馬遜帶來99億美元收入,這一數字占到了2017年亞馬遜總收入(1778.7億美元)的5.5%。

而之所以說它奇怪,則是因為這項讓用戶「薅羊毛(編按:以80後為代表的白領,蒐集銀行等金融機構以及各類商家的優惠促銷活動或免費業務之類的訊息選擇性參與,以較小的成本甚至零成本換取一定的金錢或物質上的實惠)」的業務,也讓亞馬遜付出了不小的成本,以至於在貝佐斯最初一提出這個想法,就遭到了CFO的反對。

有人在2013年就為亞馬遜算過一筆帳:

一個Prime用戶在亞馬遜上的平均消費金額為1,244美元,但亞馬遜為單個用戶提供物流和串流播放的平均成本分別為55美元和35美元,兩項的支出相加比當時79美元的年費要多出11美元。

終於,在第二年,亞馬遜選擇了漲價,把Prime會員的年費漲到了99美元。

不過,幾年來亞馬遜的配送成本依然在快速上升,2017年,亞馬遜送貨成本達到217億美元,比2015年增加了近一倍。為一億人免運已然成了亞馬遜一個不小的負擔,而這也直接反映在財報數字上。

2018年第一季,亞馬遜訂單履行費用較去年同期成長了66%,而在北美及海外的淨營收成長卻只有43%,這讓外界很多人認為,Prime會員終會成為會員越多賠的越慘的生意。

不過一向以「拜用戶教」著稱的亞馬遜卻仍然堅定的認為,對用戶的鎖定,將成為公司飛輪效應產生良性循環的重要一環,最終把高額的成本降下來。

就像貝佐斯說的:

「當情況變得複雜,我們會自問『對顧客最好的做法是什麼?』,這樣我們才能讓事情簡單化。我們相信,如果能做到這點,最終總會獲得好的結果。可是我們無法用理論證明。實際上,我們每次做價格彈性調查研究時,得到的結果都建議我們提高價格。但我們並沒有這樣做,因為我們相信,將價格壓低能幫助我們贏得顧客的信任。而信任能最大化公司的長期自由現金流。」

貝佐斯說:「信任能最大化公司的長期自由現金流。」
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靠賺「仲介費」的倉儲超市巨頭Costco

談到會員制,除了亞馬遜Prime,還有一個不得不提的公司——美國倉儲超市巨頭Costco。自從2015年雷軍在一次演講提到這個模式,Costco就成了中國網路界、零售圈人人必聊、並視為標杆的公司。

過去幾年,電商的崛起對傳統零售業造成了巨大衝擊,在一片關店潮下,卻也不乏有一批逆勢而上的傳統零售商,不僅頂住了衝擊,還形成了與電商分庭抗禮的局面。

其中最具代表性的就是Costco,很少能有一家零售商把商品毛利率做到不超過14%還能賺錢的,而Costco就做到了。從1983年開出第一家門市,如今,Costco已一躍成為全球第二大零售商,在全球擁有700家門市,收入超過1,000億美元。

不同於傳統商超,Costco採取了「買票入場」的方式,也就是只有成為會員,你才能進店購物,而且,Costco走的也不再是傳統零售商賺差價的模式,而是以會員年費作為核心收入來源。

在Costco,用戶需要提前支付會員費成為會員,只有會員或有會員陪同的家人、朋友,才可進入Costco消費。 Costco的會員分為針對個人消費的金卡會員,和面向企業採購的企業會員,年費都為60美元。

截止至2017財年,Costco會員費收入為會員費收入28.5億美元,貢獻了超過70%的營業利潤。更讓眾同行羨慕的是,Costco的用戶黏性非常強,「死忠粉絲」們讓Costco會員的續卡率常年維持在約90%。

如果說傳統零售商做的都是賺差價的中盤商生意,Costco則更像是「沒有中盤商賺差價」的中介角色。

快消零售的毛利平均在15%到30%之間,而Costco卻硬是把毛利率壓到了只有13%,這些毛利幾乎只能維持營運費用的收支平衡。

把利潤讓給消費者,然後去向消費者收取「仲介費」,這是Costco的核心思路。Costco的收入模型可以歸納為會員數×(單會員貢獻銷售毛利+單個會員的會員費收入)=利潤。

不過,要把會員制做成商業模式,光有好產品、好服務這些向用戶收錢的底氣是不夠的,背後還要有一套完善的商品、營運策略來保證討好了消費者的同時還能盈利。

快消零售的毛利平均在15%到30%之間,而Costco卻硬是把毛利率壓到了13%,幾乎只能維持營運費用的收支平衡。把利潤讓給消費者,然後去向消費者收取「仲介」的會員費,這是Costco的核心思路。
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在商品上,Costco採取了精選SKU、大包裝銷售策略,用3,700個SKU(約為沃爾瑪的十分之一)覆蓋各日常生活需求品類,提高單SKU流轉速度和議價能力同時,減輕庫存壓力。

在營運上,SKU的精簡降低了營運中的倉儲、物流、人員管理等成本,同時會員制讓Costco可以把資源集中服務於一小部分人群,從而減低了用戶服務成本。

此外,Costco還利用低毛利、自有品牌商品等方式,來不斷從價格和差異化上來刺激消費者,最終形成了對消費者的綁定。

近日,對中國市場進行多年考察的Costco,終於宣布進軍中國市場。 5月8日,Costco與上海浦東康橋集團有限公司正式簽署投資協議書,將在浦東康橋設立中國區投資性總部,並和合作夥伴星河控股集團共同建設一家會員俱樂部零售旗艦店。

不過,對於Costco進入中國市場一直以來都有一些不太看好的聲音,認為在中國電商、線下近場零售如此發達、家庭結構越來越小的情況下,大包裝的倉儲超市模式將不太具有優勢。

而這種擔憂就正在國外市場上演,更加便捷、服務越來越周到的的電商正在搶走Costco的部分用戶。有數據顯示,亞馬遜Prime會員計劃的迅速擴張,正在搶走以Costco、山姆會員店為代表的傳統倉儲會員店的付費用戶。

根據Cowen & Co.發表的報告,美國家庭只支付Prime會員費的百分比在過去四年裡翻了一倍多,從2013年的7.1%成長到2016年的16.2%。在同一時期內,只在Costco(從14.9%減少到9.8%)和山姆會員店(從16.9%減少到9.7%)購物的家庭顯著減少。

同時支付亞馬遜Prime會員費和Costco會員費的家庭在過去四年中從4.8%成長到11.3%,同時支付亞馬遜Prime會員費和山姆會員店會員費的家庭也呈現相同的趨勢(從4.8%成長到8.5%)。

Cowen & Co.稱這些數字說明亞馬遜Prime會員計劃要不是吸引了大量原來Costco和山姆會員店的會員,就是吸引了以前沒有加入過任何倉儲會員計劃的新客戶。隨著亞馬遜不斷為Prime會員提供更多優惠待遇,這種趨勢很可能會持續下去。

「隨著亞馬遜不斷改進Prime會員的價值定位,給Prime會員服務增加更多的層級,美國家庭很可能會不再訂購其中一家或這兩家的倉儲會員資格。至少只選擇Costco或山姆會員店的消費者人數會持續減少。」Cowen & Co.在報告中寫道。

給錢也買不到的APASS會員

除了以上推行兩家付費會員制的公司,還有一種會員模式也十分值得一提,那就是阿里巴巴在2016年升級會員體系後設立的APASS會員。

APASS這個神秘群體是阿里於海量用戶中甄選出的1%頂級會員,目前APASS會員規模在10萬之上,這項會員制度採取邀約制,也就是說你給錢也買不到,只有淘氣值達到2,500分才有可能收到邀請。

之所以說它神秘,是因為至今為止關於APASS會員的甄選標準都一直是個謎,有人說要在阿里年消費額20萬以上的才有資格,有的要過百萬。

對於選拔標準,阿里官方只說,消費金額不是成為APASS會員的唯一限制,篩選標準是根據一套非常嚴格的演算法。這個演算法囊括了30多項標準,其中包括你在淘寶上的瀏覽時間、消費金額、在淘寶和天貓上瀏覽產品的寬度和廣度,你的累計信譽以及好評率等等。

APASS,全稱為AlibabaPassport,有了它你將擁有專屬客戶經理,當你按下召喚按鈕後,專屬客戶經理會在3分鐘內立刻撥打電話(一週7天24小時在線),此外還能享受每日一張退貨保障卡、極速退款等諸多服務。

而這些都不值得一提,APASS會員還有更多令人稱羨的福利:帶著會員們去義大利品紅酒、坐著豪華遊輪出海、去米蘭看時裝週、在職業賽道試駕豪車⋯⋯

這不禁讓人聯想起花旗銀行推出的名為「U ltim a」的黑色信用卡和美國運通公司推出的名為「Centurion」的黑色信用卡,這些一問世就被奉為「卡中之王」的神卡,同樣不接受申請,只有銀行主動邀請客戶加入,花旗銀行黑卡只有5%的用戶可以拿到,運通的黑卡更是只發給1%的頂級客戶。

說起APASS服務之貼心,兔子洞(APASS專屬社群)流傳著這樣一些故事:

某用戶給家人買了一台掃地機器人,在報修後遇到一些麻煩,隨後專屬客服直接為他送來了一台全新的機器;一位會員因為賣家的失誤無法辦理在夏威夷酒店的入住,隨後在專屬客服的調解下,不但讓這位會員成功入住,還讓賣家在美國以APASS的名義免費贈送了接機、晚餐,此外還送了珍珠港半日遊。

之所以如此「討好」APASS會員,原因可能是,APASS會員貢獻給阿里的價值確實太大了。來自阿里的數據顯示,APASS會員一年網購消費至少300億元。 89%的APASS會員,有六成的購物行為發生在網路渠道,網購頻率更是普通用戶的2.6倍。

可見,APASS的推出就是為了抓住這部分金字塔尖的高端消費者,除了服務好塔尖用戶,讓商家更好的賣貨,也是APASS的價值所在。

在過去兩年,APASS會員頻繁的受邀出現在一些國際大牌的活動上,而他們扮演的角色是,幫助品牌洞悉目標市場,並找到他們的受眾。

Burberry、SK-II等諸多國際品牌就曾透過對APASS會員提供專屬體驗裝和高端訂製服務,來尋找目標用戶。2016年年底,10位APASS會員受邀前往義大利,試駕豪車品牌愛快羅密歐的新車,這款車在隨後的2017年透過天貓進軍中國市場,33秒內350台車就被銷售一空。

會員經濟是零售產業的未來嗎?

如果說APASS彰顯了只服務於塔尖人群的極至、尊享服務,Costco和亞馬遜Prime則更具普惠意味,讓用戶可以透過付費獲得相對差異化的服務。

而如果把服務劃分為價格服務和體驗服務,即一個是不斷透過低價去吸引用戶,另一個是透過專享、獨特的體驗來留住用戶,那麼APASS明顯屬於後者,而Costco和亞馬遜則在綜合了二者的基礎上更傾向於前者。

但上文中也提到,持續的用低價去刺激用戶是不可持續的,一方面成本的攀升難以控制,另一方面如果從會員端去漲價,又會逐漸喪失對會員的吸引力。於是,透過不斷加入增值服務來增加會員制價值,就成了各大平台努力的方向。

尤其是對於一些平台型的公司來說,調動生態和盟友力量一直以來就是他們的優勢。亞馬遜Prime就在單一免運服務之後逐漸加入了串流媒體服務,而近日京東與愛奇藝在會員權益的打通更是一次新的嘗試。

而除了用會員制綁住更多用戶外,巨頭們還有一個共同的目標,就是搶占高端用戶。

阿里此前發布的《互聯網高端消費橙皮書》預測,到2020年,中國上層中產及富裕家庭將翻一倍,達到一億戶,網路高端消費群體將達到6,100萬人的規模。

這些高端用戶的消費能力自然是不可小覷,而且他們還更具備「價值參與化」特點,為平台帶來更多活躍度。

從京東方面給出的數據來看,PLUS會員的忠誠型用戶佔比高達98%,會員構成以高學歷人群為主,其中研究生及以上佔比53%,專科及本科佔比41%。

同時,這些PLUS會員的活躍度相對更高,年人均消費金額是非PLUS用戶的9倍,購物品類更豐富,購物頻次和購物金額均遠超非PLUS會員的其他京東用戶。另外,超過70%的PLUS會員喜歡主動進行購物評價和商品分享。

除了挖掘高端用戶的銷售價值,會員制還正在成為各大平台的實驗室,搭建起平台與品牌溝通的橋樑,而會員體系背後的這些數據,也將成為平台不斷探索和完善用戶服務機制的一個模型,APASS會員體係就充分說明了這點。

綜合以上討論來看,各大會員制平台所想要達成的目的大致是相同的,只是在實現路徑上因為平台模式差異略有不同,而誰會更快到達目的地,從這場會員搶奪戰中突圍,這可能最終還是需要消費者用選擇來告訴我們答案了。

本文授權轉載自:鈦媒體

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